Với quản lý hàng ngày là trung tâm của phương thức hoạt động của mình, một tổ chức sẽ có thể nhanh chóng xác định độ lệch, bắt đầu giải quyết vấn đề và làm cho việc triển khai chiến lược thành công.
Hầu hết các tổ chức cố gắng thực hiện chiến lược của họ bằng cách đơn giản là giảm mục tiêu và kỳ vọng vào các lĩnh vực và cấp độ khác nhau của doanh nghiệp, giao cho họ trách nhiệm duy nhất trong việc “tạo ra các con số KPI” và giám sát các hành động mà họ dự kiến sẽ thực hiện.
Với cách tiếp cận này, không có gì ngạc nhiên khi thành tích thường thấp hơn mong đợi. Các nhà quản lý cấp cao thường tổ chức một cuộc họp mỗi tháng một lần để kiểm tra tiến độ (hoặc thiếu nó), nhưng điều này thường biến thành một phiên chỉ tay thay vì cơ hội để thảo luận về những con số đáng thất vọng và tìm kiếm hành động khắc phục.
Các quyết định vội vàng sau đó được đưa ra để chống lại các đám cháy dường như xuất hiện ở khắp mọi nơi trong tổ chức và để giảm bớt tình hình, điều này nhiều lần làm cho tình hình thậm chí còn tồi tệ hơn.
Nhưng tại sao kết quả không đạt được? Tại sao kế hoạch chiến lược không hoạt động? Những gì xảy ra trong các tình huống như thế này là hệ thống CNTT rất tinh vi của công ty (kho lưu trữ cho tất cả dữ liệu) không cho phép nắm bắt thực sự tình hình và các quyết định được đưa ra quá muộn. Làm thế nào mọi người có thể mong đợi để đạt được mục tiêu hàng năm trong những trường hợp này?
Các tổ chức cần thực hiện một cách mới để giám sát các hành động được lên kế hoạch và kết quả đạt được, một cách đảm bảo thực hiện đầy đủ chiến lược và cho phép phản ứng nhanh hơn và hiệu quả hơn đối với độ lệch. Những gì các tổ chức cần là những gì chúng ta gọi là quản lý hàng ngày (Daily Management)
Bạn có thể thích
QUẢN LÝ HÀNG NGÀY LÀ GÌ ?
Quản lý hàng ngày (hoặc DM) là một quá trình liên tục đảm bảo công việc được thực hiện đúng cách và đúng thời điểm, để đạt được thành công kinh doanh theo mục tiêu chiến lược của công ty.
Nó đòi hỏi phải theo dõi thường xuyên các hành động, như được xác định bởi việc triển khai chiến lược, để xác minh xem kết quả mong đợi có đạt được hay không và – nếu không – đưa ra các biện pháp khắc phục kịp thời.
Quản lý hàng ngày cho phép mọi người ở tất cả các cấp của tổ chức hình dung rõ ràng liệu hiệu suất là tốt hay xấu vào bất kỳ ngày nào (nếu cần thiết, thậm chí hàng giờ, hàng tuần hoặc hàng tháng).
Nó giúp nhanh chóng xác định bất kỳ sai lệch nào so với mục tiêu, điều này khiến mọi người tham gia vào quá trình chịu trách nhiệm như nhau trong việc thực hiện các hành động cần thiết để nhanh chóng khắc phục vấn đề và khôi phục mức hiệu suất dự kiến.
Hình ảnh dưới đây cho thấy một hệ thống quản lý mà không có quản lý hàng ngày, trong đó một vấn đề ảnh hưởng đến hiệu suất không được khắc phục ngay lập tức.
Dưới đây bạn có thể thấy một minh họa của một hệ thống quản lý hàng ngày – sự tương phản khá rõ ràng. Các công cụ trực quan đơn giản phải luôn làm cho hiệu suất thực tế, hiện tại rõ ràng và giải thích cách nó so sánh với hiệu suất dự kiến. Đây là cách duy nhất để làm nổi bật hiệu quả độ lệch.
BẮT ĐẦU BẰNG CÁCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC ĐẾN TẤT CẢ CÁC CẤP
Quản lý hàng ngày bắt đầu với một quá trình vững chắc để định hình và sau đó triển khai chiến lược, có nền tảng trong định nghĩa và truyền thông về “Miền Bắc thực sự” của tổ chức – thường là một câu đơn giản và hấp dẫn giống như một tuyên bố sứ mệnh. Điều này thể hiện rõ ràng các ưu tiên của công ty trong tương lai gần – giả sử khoảng 12 đến 18 tháng.
“Trạng thái lý tưởng” này sau đó được dịch thành các chỉ số cụ thể ở cấp vĩ mô, sau đó giảm xuống các cấp chức năng (dưới dạng các số liệu khác, bị chia nhỏ) cho đến khi chúng đến các ô làm việc và cuối cùng là mỗi nhân viên.
Mọi người đều phải nhận thức được những ưu tiên và thách thức của công ty và cách họ liên quan đến công việc của họ. Đó là lý do tại sao điều quan trọng là phải xác định miền Bắc thực sự một cách đầy đủ: để mọi người có nhiều khả năng chủ động hơn trong việc giúp công ty đạt được thành công.
Mặc dù khó thực hiện, nhưng việc chuyển đổi các chỉ số được xác định ở cấp vĩ mô thành các mục tiêu cá nhân cho mỗi người và công việc là một bước cần thiết hướng tới sự thay đổi của một doanh nghiệp. Với tất cả mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định và được giao trách nhiệm của mình, thành công sẽ nằm trong tầm tay.
Bước tiếp theo là cho tất cả các lĩnh vực của tổ chức (chức năng sản xuất, quản trị, thương mại và hỗ trợ) thiết lập biểu đồ và ban quản lý trực quan ở những nơi cực kỳ dễ nhìn thấy và dễ tiếp cận, gần điểm làm việc, để đảm bảo nhiều nhất được thực hiện từ các cuộc họp sẽ diễn ra hàng ngày (hoặc với bất kỳ tần suất cần thiết nào khác).
Hình ảnh dưới đây minh họa cách các chỉ số được triển khai đến từng cấp độ.
QUẢN LÝ HÀNG NGÀY HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO
Để vận hành quản lý hàng ngày, người ta phải dịch rõ ràng các số liệu hiệu suất được xác định ở cấp chiến lược thành các số liệu cụ thể cho từng bộ phận hoặc ô làm việc. Tại thời điểm này, một nhóm nên được thành lập và một tiêu chuẩn cho các cuộc họp tiếp theo được thiết lập. Để nắm bắt đầy đủ những lợi ích và học tập của một hệ thống quản lý hàng ngày, một tập hợp mới các thái độ lãnh đạo, giá trị và hành vi cũng phải trở nên phổ biến.
Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, một “chuỗi trợ giúp”, một cấu trúc hỗ trợ giải quyết vấn đề trong toàn bộ doanh nghiệp, phải được đưa ra.
Sắp xếp công việc cá nhân của mọi người với chiến lược cụ thể
Quản lý hàng ngày cho phép kết nối công việc cụ thể của mọi người với các mục tiêu chiến lược của một tổ chức. Quan trọng nhất, nó kết nối các dấu chấm giữa tất cả các nhu cầu thiết yếu của công ty tại bất kỳ thời điểm nào. Cùng với nhau, những nhu cầu này tạo nên mục tiêu thực sự của bạn.
Mọi người đều có thể biết công việc của họ đóng góp (hoặc không đóng góp) vào việc đạt được các mục tiêu của công ty theo quy định của chiến lược, mọi lúc. Không cần phải nói, điều này cung cấp một cảm giác về mục đích và thuộc về lực lượng lao động, vì mọi người đều có cơ hội (thường là lần đầu tiên) để nhận ra công việc cá nhân của họ ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức như thế nào.
Triển khai chỉ số và quản lý trực quan
Các chỉ số hiệu suất được xác định ở cấp chiến lược bởi quản lý cấp cao nên được triển khai, chỉ định và hiển thị trực quan ở tất cả các cấp của doanh nghiệp, sử dụng các biểu đồ như biểu đồ được hiển thị dưới đây. Các biểu đồ này nên được điền theo số liệu cập nhật được thu thập mỗi ngày.
Hình dung phải đơn giản để đảm bảo sự rõ ràng và tập trung, và để cho phép mọi người hiểu. Các dấu hiệu được sử dụng nên đơn giản nhất có thể: “trên mục tiêu” = màu xanh lá cây, “tắt mục tiêu” = màu đỏ (để chỉ ra những gì đang diễn ra theo kế hoạch và những gì không).
Làm thế nào để loại bỏ các vấn đề tồn tại mãn tính
Các vấn đề lặp đi lặp lại được giải quyết một cách đặc biệt. Ngay khi một vấn đề mãn tính được xác định trên bảng, một nhóm năm người trở nên chịu trách nhiệm giải quyết nó một cách có cấu trúc, sử dụng phương pháp khoa học – tư duy A3.
Phương pháp Kaizen chuyên dụng được thực hiện tiếp theo, để hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề trước khi bất kỳ biện pháp đối phó nào được thực hiện. Sau đó, A3 và các vấn đề liên quan của nó được theo dõi trong ban quản lý hàng ngày trong ba tháng. Nếu vấn đề tái diễn, A3 được “mở cửa trở lại” để thực hiện phân tích thêm, đưa ra các giả thuyết mới về lý do tại sao các biện pháp đối phó không hoạt động như mong đợi và đưa ra phản ứng thích hợp.
Cuộc họp hàng ngày và làm việc theo nhóm
Đối với mỗi bộ phận, khu vực hoặc cell, một nhóm nên được tập hợp lại và yêu cầu tập hợp với nhịp độ thường xuyên, thậm chí hàng ngày nếu cần thiết, và luôn luôn đồng thời, để thảo luận về những con số đạt được so với những con số mà tổ chức hy vọng. Thiết lập một tiêu chuẩn cho các cuộc họp là rất quan trọng đối với thành công của họ.
Chỉ có những con số tiếp xúc là không đủ: quản lý hàng ngày khuyến khích (và, thực sự, kêu gọi) làm việc theo nhóm và hợp tác. Nhóm nghiên cứu nên luôn tham gia vào các cuộc thảo luận thẳng thắn để hiểu tình hình, thực hiện một số phân tích tại chỗ và quyết định những hành động nào là cần thiết trong trường hợp có khoảng cách giữa hiệu suất hiện tại và dự kiến.
Trong các cuộc họp, với tất cả mọi người phải đối mặt với biểu đồ quản lý hàng ngày, điều quan trọng là phải đặt câu hỏi đúng, chẳng hạn như: “Tôi đã làm điều đúng đắn, đúng số lượng và đúng thời điểm?” “Kết quả hiện tại so với kết quả mong đợi như thế nào?” “Vấn đề là gì?” “Tại sao chúng ta lại đi chệch khỏi kế hoạch?” “Nguyên nhân gốc rễ của sự sai lệch là gì?” “Những cải tiến nào là cần thiết?” “Làm thế nào bạn có thể đóng góp?” “Bạn sẽ cần sự giúp đỡ nào để đóng góp?”
Xem thêm : Phân tích nguyên nhân gốc rễ (RCA) trong sản xuất là gì ?
Cuộc họp nên được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo khu vực (ví dụ như người giám sát và các nhà lãnh đạo của họ trong một khu vực sản xuất, hoặc giám đốc và người quản lý của mình trong một bộ phận thương mại).
Những cuộc gặp gỡ này phải nhanh chóng (khoảng 30 phút – small meeting) và hiệu quả – một cuộc họp độc lập thường là cách tốt nhất để giữ mọi thứ ngắn gọn – với mọi người tập trung và tập trung vào việc đóng góp của họ để giải quyết các vấn đề được gắn cờ bởi các bảng xếp hạng.
Vai trò của lãnh đạo: thái độ và hành vi mới
Chỉ có các cuộc họp độc lập là không đủ. Lãnh đạo, cần được tham gia rất nhiều vào từng bước của con đường, phải có khả năng giữ cho các cuộc họp tập trung và liên quan đến tất cả các thành viên trong nhóm một cách đầy đủ.
Họ phải biết phải hỏi gì và làm thế nào để hỏi nó, và sẵn sàng giúp làm rõ tình hình bằng “các câu hỏi giải thích”, cho đến khi họ cảm thấy rằng nhóm đã phát triển sự hiểu biết tốt về những gì đang xảy ra và sẵn sàng khám phá nguyên nhân gốc rễ của vấn đề được xác định. Vai trò của lãnh đạo cũng rất quan trọng trong đó: đó là bằng cách liên tục hỏi “Tại sao?” mà nguyên nhân gốc rễ được khai quật.
Trong cuộc họp, không người tham gia nào nên đưa ra câu trả lời hời hợt hoặc đưa ra mà không thực hiện phân tích tốt về nguyên nhân gốc rễ và các biện pháp đối phó tiềm năng đối với một vấn đề.
Bản thân các nhà lãnh đạo nên tránh đưa ra câu trả lời hoặc thậm chí gợi ý cho họ, ngay cả khi họ cảm thấy họ có một ý tưởng tốt về những gì có thể được cố gắng để giải quyết một tình huống cụ thể. Lý do cho điều này là các cuộc họp độc lập (nếu được quản lý đúng cách) là, hơn bất cứ điều gì khác, là cơ hội tuyệt vời để phát triển khả năng của nhân viên và thay đổi cách mọi người giải quyết vấn đề và làm việc theo nhóm.
Các cuộc thảo luận nên tập trung vào “chấm đỏ” – những điều đang đi sai – và tìm kiếm các biện pháp đối phó hiệu quả. Thay vì tìm kiếm ai đó để đổ lỗi, mọi người nên nắm lấy ý tưởng rằng có vấn đề là ổn.
Các vấn đề cần được phơi bày và giải quyết
Nó là cần thiết để tạo ra một môi trường trong đó che giấu vấn đề là không thể chấp nhận được cũng không thể. Cách làm việc đúng đắn, mà những người ủng hộ tư duy tinh gọn, là phơi bày các vấn đề, giải quyết chúng một cách hiệu quả, và yêu cầu giúp đỡ và nhận được nó bất cứ khi nào cần thiết.
Vấn đề xảy ra liên tục và càng cần nhiều thời gian để hiểu và giải quyết chúng, hậu quả của chúng càng lớn.
Tuy nhiên, bởi vì không phải tất cả các giải pháp đều được tìm thấy ngay lập tức hoặc trong tầm tay, cần phải tạo ra một cơ chế hỗ trợ – cái gọi là “chuỗi trợ giúp”.
Chuỗi trợ giúp
Đây là một hệ thống hỗ trợ cho các cell làm việc và công nhân khi họ cố gắng giải quyết vấn đề và gia tăng giá trị. Nó bao gồm các lớp chuyên môn, kỹ năng và trách nhiệm quản lý khác nhau, như con số dưới đây cho thấy, được dựa vào để giúp giải quyết các vấn đề mà các nhóm làm việc không có khả năng tự giải quyết. Mỗi lớp có nhiệm vụ riêng để thực hiện và thời gian cụ thể để trả lời.
Nhân viên sẽ có thể (hoặc ít nhất là cố gắng) giải quyết các vấn đề cản trở hiệu suất, điều này nên luôn được giải quyết ở mức gần nhất với quy trình. Cơ chế hỗ trợ đến bất cứ khi nào họ không thể khắc phục sự cố: trưởng nhóm luôn là người đầu tiên được gọi. Anh ấy / cô ấy nên làm việc với các công nhân để cố gắng giải quyết vấn đề trong tầm tay. Nếu họ không có khả năng làm như vậy trong một khung thời gian nhất định, họ sẽ liên quan đến trưởng nhóm, một cấp độ lên.
Đây thường là khi quá trình này thực sự bị dừng lại. Như phản trực giác như nó có thể âm thanh, làm gián đoạn dòng chảy của công việc là một bước quan trọng và cần thiết khi một vấn đề phát sinh (đó là khái niệm của dây andon). Đây là thời điểm vấn đề lần đầu tiên được phơi bày và buộc tổ chức phải cố gắng hết sức để đi đến nguyên nhân gốc rễ của nó ngay lập tức.
Nếu nỗ lực khắc phục sự cố này cũng thất bại, một cấp độ khác cũng được kêu gọi (nó có thể là giám sát, bảo trì hoặc chất lượng). Nếu vấn đề vẫn tồn tại, đã đến lúc gọi cho người quản lý và, nếu anh ta / cô ta không thể giải quyết nó, giám đốc hoặc thậm chí là chủ tịch (đây tất nhiên là trường hợp khi có điều gì đó thực sự nghiêm trọng xảy ra).
Về cơ bản, chuỗi trợ giúp làm đảo lộn kim tự tháp tổ chức truyền thống, từ đó cho phép tổ chức tránh xa thái độ chỉ huy và kiểm soát và hướng tới một nền văn hóa trong đó tất cả các hỗ trợ cần thiết được đưa ra cho các quá trình tạo ra giá trị và giải quyết vấn đề.
Quản lý hàng ngày trong bộ phận Bán hàng & Tiếp thị
Trong ví dụ này, chúng ta đang xem xét một bộ phận bán hàng và tiếp thị. Hội đồng quản trị được tạo ra cho DM mang các chỉ số sau: khối lượng bán hàng trên mỗi khu vực, tỷ lệ phần trăm đóng góp vào doanh số chung cho từng khu vực, biên độ ròng, tình trạng đơn đặt hàng, thị phần, mức bán hàng, chi phí, thăm khách hàng và dịch vụ. Liên quan đến mỗi số liệu, có một mục tiêu định lượng phản ánh kết quả mong đợi, theo hình minh họa dưới đây.
Giám đốc bán hàng và các quản lý của ông gặp nhau hàng ngày để kiểm tra kết quả.
Trong cuộc họp hôm thứ Tư, họ nhận thấy hiệu suất thấp cho 11 trong số 15 chỉ số (được đánh dấu rõ ràng bằng màu đỏ). Ngoài ra, bốn vấn đề được tiết lộ là mãn tính (đang chờ lệnh, bán hàng KLM, chi phí và thăm khách hàng). Họ yêu cầu hành động khắc phục ngay lập tức.
Do tình huống này, hiệu suất hàng tuần sẽ là tiêu cực: kết quả hiện đạt thấp hơn nhiều so với mức dự kiến.
Một vấn đề khác xuất hiện trong cuộc họp là tổng khối lượng bán hàng, được chứng minh lớn hơn nhiều so với dự kiến vì ở ba khu vực, khối lượng cao hơn kế hoạch.
Nếu nhỏ, một con số cao hơn là bình thường, nhưng một khoảng cách lớn hơn nhiều so với dự kiến được coi là bất thường. Những gì thường sẽ là nguyên nhân cho lễ kỷ niệm trong các công ty không sử dụng tư duy tinh gọn và quản lý hàng ngày, theo ví dụ của chúng ta, là một lý do để lo ngại. Khoảng cách có thể gây ra sự bất ổn trong quá trình, làm tổn thương hiệu suất giao hàng, tạo ra chi phí không cần thiết và có thể dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng.
Trong một kịch bản không có DM, đây sẽ chỉ là một con số khác bị mất trong số nhiều người khác, kết hợp lại, tạo thành danh mục các chỉ số của công ty.
Giám đốc và người quản lý, ngoài việc có hành động kịp thời để sửa từng số dưới hoặc cao hơn mục tiêu, đưa ra một kế hoạch để giải quyết các vấn đề mãn tính được xác định:
1. Họ thành lập một lực lượng đặc nhiệm bao gồm đội ngũ quản lý bán hàng và các nhà cung cấp để loại bỏ các đơn đặt hàng đang chờ xử lý.
2. Họ đưa ra một chương trình khuyến mãi (không thỏa hiệp lợi nhuận) để tăng doanh số của sản phẩm KLM, bao gồm các biểu ngữ tại các điểm bán hàng và trợ giúp tận tình cho đại diện bán hàng.
3. Họ xác định các chi phí có thể được hoãn lại mà không ảnh hưởng đến doanh số bán hàng.
4. Họ hủy bỏ một số cuộc họp nội bộ để phù hợp với các chuyến thăm của khách hàng.
5. Họ tăng đơn đặt hàng cho khu vực phía Nam, miền Bắc và Đông Bắc để ảnh hưởng đến doanh số bán hàng.
Mặc dù thị phần cũng thấp hơn mục tiêu, nhưng nó chỉ là một chỉ số kết quả đòi hỏi ít thay đổi hàng ngày và thay vào đó, phụ thuộc vào tất cả các số liệu khác cộng lại. Mặc dù không có biện pháp cụ thể, ngay lập tức để thực hiện, nhưng có một A3 mở được sử dụng để đối phó với nó. Trong mọi trường hợp, Giám đốc bán hàng yêu cầu nó phải được giữ trong hội đồng quản trị để nhắc nhở mọi người về mục tiêu này hàng ngày.
Trong toàn bộ bộ phận, phản ứng với các số liệu có xu hướng chậm hơn so với những gì thường xảy ra trong một môi trường như sàn nhà máy. Nếu những cuộc thảo luận này chỉ diễn ra vào cuối tháng, thời gian cần thiết để trả lời và phục hồi sẽ còn cao hơn, với hậu quả chết người đối với hiệu suất năm.
Trong các cuộc họp sau đây, giám đốc và các nhà quản lý vui mừng nhận thấy rằng các hành động được thực hiện đang chứng minh hiệu quả, như đã thấy trong hình minh họa tiếp theo. Tuy nhiên, các vấn đề mới (doanh số thấp ở khu vực Đông Nam và mức độ dịch vụ thấp) xuất hiện trong cuộc họp hôm thứ Sáu. Họ sẽ bị xử lý vào thứ Hai.
Các cuộc họp nhanh chóng hàng ngày (từ thứ Hai đến thứ Sáu) củng cố các mối quan hệ trong nhóm thương mại, tạo ra một cam kết liên tục để đạt được kết quả.
Nhiều tổ chức chọn theo dõi, ví dụ, cứ ba ngày một lần hoặc thậm chí hai lần một tháng. Tuy nhiên, công ty trong ví dụ của chúng ta cố gắng đối mặt với thách thức càng nhanh càng tốt và tạo điều kiện tốt nhất cho điều này xảy ra mọi lúc. Khi nhiều người đi du lịch cùng một lúc, họ thường quyết định sắp xếp một cuộc họp từ xa.
Ở những nơi như cửa hàng bách hóa hoặc siêu thị, quản lý hàng ngày có thể là cần thiết hàng giờ. Phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi không mong muốn sẽ là cần thiết, và sẽ làm mất khả năng tích cực việc đạt được mục tiêu hàng ngày, đảm bảo kết quả tốt, bền vững trong dài hạn.
Theo nhiều cách, một hệ thống quản lý hàng ngày mang đến cho khu vực thương mại của một tổ chức một cách làm việc mới và kích thích tư duy và phân tích khoa học.
Quản lý hàng ngày trong sản xuất
Trong ví dụ thứ hai này, chúng ta xem xét một bộ phận sản xuất.
Quản lý cấp cao đã xác định các chỉ số hiệu suất chính (KPI) cho toàn bộ tổ chức là khối lượng sản xuất, hiệu suất tài chính, chất lượng, giao hàng, con người và sức khỏe, an toàn và môi trường. Những con số này xuất phát từ một A3 chiến lược bao gồm các thách thức kinh doanh hiện tại. Đối với mỗi KPI, phải đạt được mục tiêu hàng ngày nếu đạt được kết quả mong đợi (về mặt cung cấp giá trị cho khách hàng, đảm bảo kết quả cho cổ đông và đảm bảo sự hài lòng của nhân viên) phải đạt được.
https://youtu.be/qvrM_kVJqMg
Có 16 số liệu cụ thể cho khu vực sản xuất:
- Khối lượng sản xuất
- Giao hàng
- Doanh thu
- Chi phí
- Số lượng chậm trễ
- Khiếm khuyết
- Phế liệu
- Bảo trì khắc phục
- Số lần phân tích
- Ngày lưu trữ
- WIP
- Giao hàng đúng hạn
- Hết hàng
- Làm thêm giờ
- Vắng mặt trong sản xuất
- Sức khỏe, an toàn và môi trường.
Đối với mỗi số liệu này, các mục tiêu hàng ngày được triển khai, như được hiển thị trong bảng dưới đây. Trong cuộc họp quản lý hàng ngày xảy ra vào thứ Tư, một số vấn đề được nhấn mạnh (chúng được hiển thị bằng màu đỏ bên dưới), như khối lượng giao hàng thấp, chi tiêu dư thừa và hàng tồn kho trong quá trình, gián đoạn lưu trữ và làm thêm giờ. Nếu không có gì được thực hiện để sửa chữa những bất thường này, việc đạt được các mục tiêu chiến lược dự kiến sẽ cực kỳ khó khăn.
Trong cuộc họp, các hành động cần phải được xác định và thực hiện để tấn công nguyên nhân gốc rễ của những vấn đề đó và, nếu điều này chưa thể xảy ra, ít nhất hãy cố gắng giảm thiểu chúng.
Tại một cuộc họp tiếp theo, có thể là kết quả của các quyết định được đưa ra, có vẻ như bốn trong số các số liệu vẫn dưới mức bình thường như đã thấy trong bảng tiếp theo. Họ đã ở trong suốt cả tuần, có nghĩa là họ cần sự tập trung đặc biệt.
Khi tuần trôi qua, các vấn đề mãn tính dường như được giải quyết, như đã thấy trong hình dưới đây, nhưng các vấn đề mới xuất hiện, chẳng hạn như từ chối nội bộ và thẻ sức khỏe và an toàn.
Một công ty giống như một cơ thể sống. Nếu không có sự can thiệp liên tục và được quản lý bởi lãnh đạo, các vấn đề nhỏ khi chúng xuất hiện sẽ luôn trở nên lớn hơn.
Sẽ có những ngày mà tất cả các số liệu đều xanh? Có, nhưng chỉ là kết quả của việc phòng ngừa thông qua tương tác gemba và hành động hàng ngày được thực hiện chống lại nguyên nhân gốc rễ.
Trong ví dụ này, chúng ta chỉ thảo luận về hai khoảnh khắc kịp thời để minh họa các thực tiễn xung quanh quản lý hàng ngày, nhưng trên thực tế đó là một bài tập thực sự xảy ra mỗi ngày. Ngày có thể gợi ý điều đó, nhưng những người áp dụng nó dường như không phải lúc nào cũng hiểu điều đó.
KẾT LUẬN
Mục đích chính của quá trình quản lý hàng ngày là cho phép các hoạt động “Kiểm tra” và “Hành động” mạnh mẽ, sự thiếu hụt mà Pascal Dennis mô tả là một trong những hạn chế quan trọng nhất của việc triển khai chiến lược trong cuốn sách của ông Getting the Right Things Done.
Một tổ chức đặt quản lý hàng ngày vào cốt lõi của hệ thống quản lý của mình sẽ có khả năng xác định sai lệch ngay khi nó xảy ra và bắt đầu quá trình giải quyết vấn đề ngay lập tức (nếu cần thiết, nó cũng sẽ có thể xem xét lại các giả định và kỳ vọng chiến lược).
Một tổ chức như vậy sẽ được đặt tốt nhất để đối phó với những thách thức trong tương lai, bởi vì nó đã tạo ra một phương pháp vững chắc để đối phó với sự không chắc chắn và các vấn đề, và bởi vì nó đã liên tục tham gia và phát triển con người của mình (những người tạo ra giá trị thực sự).
Nếu không có quản lý hàng ngày, việc triển khai chiến lược có thể trở thành một bài tập học thuật, không thúc đẩy các hành vi đúng đắn và các hành động khắc phục cần thiết để điều chỉnh theo các điều kiện luôn thay đổi (cả bên trong và bên ngoài).
Nếu không có sự quản lý hàng ngày, cơ hội thất bại sẽ rất lớn. Những vấn đề bất ngờ sẽ luôn xuất hiện, và tất cả những gì chúng ta có thể làm là đảm bảo rằng chúng ta được trang bị tốt nhất để đối phó với chúng một cách nhanh chóng và hiệu quả.
