Phòng chiến tranh: chiến đấu với sự biến động của chuỗi cung ứng hoạt động

Vào năm 2025 và 2026, Coos ở châu Á đang điều hướng một môi trường toàn cầu không ổn định và không chắc chắn. Các Triển vọng kinh tế OECD Nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý rủi ro chủ động, đa dạng hóa chiến lược và Chuyển đổi số trong việc điều hướng cảnh quan phức tạp này.

Như C-Suite của Châu Á hợp nhất trong Phòng chiến tranh Chiến lược, trọng tâm rất rõ ràng: củng cố chuỗi cung ứng không chỉ là giảm thiểu rủi ro, đó là về việc đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài.

Đa dạng hóa và sinh đôi kỹ thuật số

Khi căng thẳng địa chính trị toàn cầu vẫn tồn tại, các công ty đang suy nghĩ lại các chiến lược chuỗi cung ứng của họ để giảm sự phụ thuộc quá mức vào các nhà cung cấp hoặc khu vực nguồn đơn. Theo Atul ChandnaLãnh đạo chuỗi cung ứng EY Asia-Pacific:

“Địa chính trị thay đổi toàn cầu đã khiến Đông Nam Á (Biển) trở thành Lynchpin của các chiến lược ‘Trung Quốc+1’ của công ty. Các công ty đang đa dạng hóa sản xuất và tìm nguồn cung ứng để Giảm phụ thuộc một quốc gia. “

Ông trích dẫn các ví dụ về Quan hệ đối tác kinh tế toàn diện khu vực (RCEP) và các sáng kiến hội nhập do ASEAN lãnh đạo như là hợp lý hóa thương mại và cho phép các chiến lược tìm nguồn cung ứng khu vực.

Chandna nhấn mạnh rằng vị trí của Singapore là trung tâm Logistics, với các liên kết với hơn 600 cổng trên toàn thế giới, khiến nó trở thành một mỏ neo lý tưởng cho các mô hình tìm nguồn cung ứng kép, đặc biệt là khi sản xuất ở Indonesia hoặc Malaysia nhằm mục đích trở thành “Singapore+”.

“Các thực tiễn tốt nhất mà các công ty nên xem xét khi họ tái hiện chuỗi cung ứng của họ bao gồm đa dạng hóa mạng lưới nhà cung cấp trên các khu vực pháp lý có rủi ro thấp, tìm kiếm nhiều nhà cung cấp và vận chuyển nhiều tuyến đường và thực hiện bảng điều khiển rủi ro địa chính trị kỹ thuật số.” Atul Chanda

Để đo lường hiệu quả của các chiến lược này, Chandna khuyến nghị sử dụng các số liệu chính như:

“Thời gian phục hồi (TTR) từ sự gián đoạn, rủi ro doanh thu theo khu vực và Tỷ lệ nồng độ nhà cung cấp. Các công ty có kế hoạch dự phòng đa nguồn và cung cấp rõ ràng mang lại sự phục hồi nhanh hơn trong quá trình gián đoạn toàn cầu. “

Khả năng phục hồi so với chi phí – Trở thành hệ số nhân giá trị

Trong lịch sử, đã có một sự đánh đổi nhận thức giữa tối ưu hóa chi phí và khả năng phục hồi chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, Chandna lập luận rằng suy nghĩ này đã lỗi thời:

“Sự đánh đổi thông thường giữa khả năng phục hồi và chi phí đã phát triển. Ngày nay, khả năng phục hồi nên được đóng khung như một hệ số nhân giá trị, không chỉ bảo hiểm chiến lược hoặc thêm chi phí.”

Ông trích dẫn dữ liệu cho thấy các khoản đầu tư khả năng phục hồi mang lại kết quả kinh doanh hữu hình: “Đáng chú ý, những người đầu tư vào khả năng phục hồi mang lại tăng trưởng doanh thu tốt hơn: Các công ty có điểm khả năng phục hồi cao hơn đạt được trung bình tăng trưởng doanh thu tốt hơn 5,2% và dự trữ ít hơn 16%.”

Sự thay đổi trong quan điểm này là rất quan trọng đối với COO, những người phải biện minh cho các khoản đầu tư khả năng phục hồi cho hội đồng quản trị và các bên liên quan. Khả năng phục hồi không còn là một trung tâm chi phí mà là một đòn bẩy chiến lược cho khả năng cạnh tranh lâu dài.

Khả năng hiển thị thời gian thực và khả năng dự đoán

Các công nghệ kỹ thuật số đang đóng một vai trò quan trọng trong việc tăng cường khả năng hiển thị và hiệu quả của chuỗi cung ứng. Chandna nhấn mạnh tầm quan trọng của khả năng hiển thị từ đầu đến cuối ngoài các nhà cung cấp cấp 1:

“Có khả năng hiển thị từ đầu đến cuối của chuỗi cung ứng ngoài các nhà cung cấp cấp 1 đã trở nên quan trọng trong việc đặt trước và giảm rủi ro hệ thống. Chỉ có một số công ty có khả năng hiển thị cấp 2 đáng tin cậy, mặc dù phần lớn các thất bại về nguồn cung có nguồn gốc từ cấp 2 và hơn thế nữa.”

Để giải quyết vấn đề này, Chandna khuyến nghị sử dụng các cặp song sinh kỹ thuật số, cho phép dự đoán ra quyết định và gián đoạn thời gian thực: “Cặp song sinh kỹ thuật số Cho phép hỗ trợ thời gian thực và ra quyết định trong môi trường động và có thể được sử dụng để dự đoán sự gián đoạn và tối ưu hóa các hoạt động. “

Ông cũng phác thảo ba chiến lược đã được chứng minh để đảm bảo lợi tức đầu tư (ROI) từ các công nghệ kỹ thuật số:

• Tích hợp với phân tích thời gian thực: Đảm bảo rằng các công cụ kỹ thuật số được liên kết với các luồng dữ liệu trực tiếp để biết những hiểu biết dự đoán.
• Các nền tảng dựa trên đám mây có thể mở rộng: Triển khai các giải pháp mô-đun, bản địa có thể được mở rộng khi nhu cầu kinh doanh phát triển.
• Hệ sinh thái hợp tác: Xây dựng cầu kỹ thuật số với các nhà cung cấp và các đối tác Logistics để cho phép khả năng hiển thị và lập kế hoạch chung.
• Tính bền vững: Từ rủi ro thương hiệu đến lợi thế chiến lược, tính bền vững không còn chỉ là vấn đề tuân thủ hay danh tiếng, nó đã trở thành một mệnh lệnh hoạt động cốt lõi. Ghi chú Chandna:

“Trên khắp Đông Nam Á, Chuỗi cung ứng bền vững đã chuyển từ quản lý rủi ro thương hiệu sang giá trị chiến lược và hoạt động cốt lõi, “ông nói thêm.

Ông nhấn mạnh áp lực theo quy định và người tiêu dùng:

“Các quy định như kế hoạch hành động chất thải nhựa của EU CBAM và Thái Lan đang thúc đẩy các công ty áp dụng Trách nhiệm của nhà sản xuất mở rộng (EPR) Đề án. Một trong những bước hiệu quả và có thể mở rộng nhất mà các tổ chức có thể thực hiện là theo dõi và giảm phát thải phạm vi 3 thông qua sự tham gia và hợp tác của nhà cung cấp. “

Đối với COO, việc đưa tính bền vững vào chiến lược chuỗi cung ứng hiện là vấn đề cấp phòng họp, liên quan trực tiếp đến chi phí, rủi ro và tiếp cận thị trường.

Sự không chắc chắn về chính sách kinh tế và thương mại

Báo cáo của OECD nhấn mạnh rằng căng thẳng thương mại Hoa Kỳ-Trung Quốc, thuế quan nhập khẩu và sự không chắc chắn của chính sách thương mại tiếp tục ảnh hưởng đáng kể đến các dòng thương mại toàn cầu. Đối với các nền kinh tế châu Á, như Hàn Quốc, Malaysia và Thái Lan, được tích hợp sâu vào chuỗi cung ứng toàn cầu, những phát triển này gây ra những rủi ro đáng kể đối với hiệu suất xuất khẩu và cấu trúc chi phí của họ.

Báo cáo cũng lưu ý rằng việc tải trước xuất khẩu sang Mỹ vào cuối năm 2024 và đầu năm 2025 đã tạo ra các đột biến thương mại tạm thời; Tuy nhiên, tăng trưởng thương mại hàng quý dự kiến sẽ duy trì yếu trong trung hạn.

COO bây giờ phải là yếu tố trong biến động thuế quan, phân mảnh thương mại khu vực và phân kỳ quy định khi lập kế hoạch chiến lược chuỗi cung ứng.

Áp lực lạm phát và chi phí đầu vào

Các dự án OECD rằng lạm phát ngành dịch vụ sẽ vẫn tăng ở nhiều nền kinh tế, bao gồm cả Úc và Indonesia, với lạm phát dự kiến sẽ vượt lên trên các mục tiêu của Ngân hàng Trung ương vào năm 2025 và 2026. Điều này có tác động trực tiếp đến chi phí Logistics và vận chuyển, là thành phần quan trọng của hoạt động chuỗi cung ứng.

Ngoài ra, giá nhập khẩu tăng, đặc biệt là đối với năng lượng và thực phẩm, gây thêm áp lực lên lạm phát trong nước, làm phức tạp thêm quản lý chi phí cho các công ty sản xuất và Logistics.

COO ở châu Á đang ngày càng tìm cách đa dạng hóa các cơ sở nhà cung cấp, nội địa hóa các thành phần quan trọng và áp dụng các công cụ kỹ thuật số để có khả năng hiển thị và đáp ứng tốt hơn trong mua sắm và Logistics.

Thị trường lao động chặt chẽ và hạn chế về năng suất

Trên khắp châu Á, các lĩnh vực sử dụng nhiều lao động đang phải đối mặt với áp lực lạm phát do thị trường lao động chặt chẽ. OECD lưu ý rằng kỳ vọng lạm phát của người tiêu dùng và doanh nghiệp tăng có thể thúc đẩy tăng trưởng tiền lương, đặc biệt là trong các lĩnh vực dịch vụ.

Trong các nền kinh tế như Việt Namtrong đó xuất khẩu tăng 15,5% vào năm 2024, tình trạng thiếu lao động và áp lực tiền lương đang nổi lên như những hạn chế đối với việc mở rộng sản xuất.

COO đang phản ứng bằng cách đầu tư vào tự động hóa, tăng lực lượng lao động và Chuyển đổi số để cải thiện năng suất và giảm sự phụ thuộc vào lao động khan hiếm.

Khí hậu và rủi ro thiên tai

Báo cáo của OECD nhấn mạnh tính dễ bị tổn thương của Indonesia đối với sự biến đổi gió mùa, có thể phá vỡ các chuỗi cung ứng nông nghiệp và nông thôn. Tương tự, hoạt động núi lửa của Iceland gần khu vực thủ đô đã gây ra thiệt hại cho cơ sở hạ tầng và cần phải có thêm chi tiêu công cộng.

Những gián đoạn liên quan đến khí hậu này đang thúc đẩy các COO tích hợp các đánh giá rủi ro khí hậu vào kế hoạch chuỗi cung ứng của họ và đầu tư vào cơ sở hạ tầng kiên cường và các chiến lược tìm nguồn cung ứng đa dạng.

Sự thay đổi chiến lược trong quản lý chuỗi cung ứng

Để chống lại những thách thức này, Coos châu Á đang ngày càng áp dụng “Phòng chiến tranh“Cách tiếp cận, trong đó sự hợp tác đa chức năng trong quá trình mua sắm, Logistics, tài chính và quản lý rủi ro là rất cần thiết. Xu hướng chính bao gồm:

• Gần và hội nhập khu vực: Các công ty đang chuyển từ chuỗi cung ứng toàn cầu sang khu vực, tận dụng hội nhập ASEAN và khả năng sản xuất đang phát triển của Ấn Độ.
• Công cụ chuỗi cung ứng kỹ thuật số: Việc áp dụng dự báo nhu cầu điều khiển AI, blockchain về truy xuất nguồn gốc và IoT để theo dõi Logistics thời gian thực đang tăng tốc.
• Đa dạng hóa nhà cung cấp: Giảm sự phụ thuộc quá mức vào các nhà cung cấp nguồn đơn, đặc biệt là từ các khu vực pháp lý có rủi ro cao.
• Chiến lược hàng tồn kho và bộ đệm: Tái xây dựng lại các mô hình trong thời gian với dự trữ chiến lược để giảm thiểu sự gián đoạn.
• Tính bền vững và Tích hợp ESG: Sắp xếp khả năng phục hồi chuỗi cung ứng với các mục tiêu khí hậu, đặc biệt là ở các quốc gia như Nhật Bản và Singapore, nơi các sáng kiến về Logistics xanh và kinh tế tuần hoàn đang đạt được sức hút.

Chandna cho biết trên biển, tính bền vững chuỗi cung ứng đã chuyển từ quản lý rủi ro thương hiệu sang giá trị chiến lược và hoạt động cốt lõi.

“Hơn nữa, các quy định như Kế hoạch hành động chất thải nhựa của EU CBAM và Thái Lan đang thúc đẩy các công ty áp dụng các chương trình Trách nhiệm sản xuất (EPR) mở rộng”, ông tiếp tục. “Một trong những bước hiệu quả và có thể mở rộng nhất mà các tổ chức có thể thực hiện là theo dõi và giảm lượng khí thải phạm vi 3 thông qua sự tham gia và hợp tác của nhà cung cấp.”

Con đường phía trước

Vào năm 2025 và 2026, Coos ở châu Á đang điều hướng một môi trường toàn cầu không ổn định và không chắc chắn. Triển vọng kinh tế của OECD nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý rủi ro chủ động, đa dạng hóa chiến lược và Chuyển đổi số trong việc điều hướng cảnh quan phức tạp này.

Đối với Chandna, Đông Nam Á đang nổi lên như một nhà lãnh đạo trong việc đổi mới và đổi mới chuỗi cung ứng kỹ thuật số. Ông thấy rằng các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng của khu vực đang đầu tư vào các xu hướng và công nghệ thế hệ tiếp theo để củng cố khả năng phục hồi và hiệu quả hơn nữa.

Ông quan sát thấy rằng Chuyển đổi số đã phát triển từ các giai đoạn thí điểm sang các mệnh lệnh chiến lược, với các công ty thực hiện các sáng kiến như tháp điều khiển kỹ thuật số để đạt được khả năng hiển thị đầu cuối của chuỗi cung ứng của họ. Điều này cung cấp khả năng hiển thị thời gian thực, cho phép các vấn đề xuất hiện nhanh chóng để ra quyết định nhanh hơn.

Ông đề xuất bước tiếp theo liên quan đến việc tận dụng trí tuệ nhân tạo và học máy để dự báo, lập kế hoạch nhu cầu và mô phỏng kịch bản. “Điều này giúp giảm cổ phiếu, quá mức và lập kế hoạch kịch bản tốt hơn,” ông đặt ra.

Bước cuối cùng mà ông đề xuất là cho các nhà lãnh đạo: “Khám phá việc tự động hóa các hoạt động cốt lõi, chẳng hạn như sử dụng tự động hóa quy trình robot trong mua sắm, xử lý đặt hàng và internet của robot dựa trên các thứ trong hoạt động kho để tăng hiệu quả.”

Vì C-Suite của châu Á hợp nhất trong chiến lược phòng chiến tranh của mình, trọng tâm rất rõ ràng: Củng cố chuỗi cung ứng không chỉ là giảm thiểu rủi ro, đó là về khả năng cạnh tranh lâu dài.

Chandna kết luận.