Khi bối cảnh ngân hàng trên khắp châu Á tăng tốc vào năm 2025 và hơn thế nữa, các nhà lãnh đạo công nghệ và hoạt động phải đối mặt với một thách thức xác định: làm thế nào để chống lại các tổ chức của họ chống lại một phổ sự gián đoạn leo thang của các cuộc tấn công, các cú sốc khí hậu, sự thay đổi quy định và tăng trưởng.
Đối với những người đứng đầu hoạt động ở các ngân hàng châu Á, mệnh lệnh không còn là trả lời để khủng hoảng. Đó là về dự đoán họ. Khả năng phục hồi không còn có thể là một suy nghĩ phản ứng hoặc một bài tập đánh dấu vào hộp tuân thủ. Thay vào đó, nó phải được thiết kế thành kết cấu của mô hình hoạt động.
Khả năng phục hồi là dự đoán, không phản ứng. Nó cũng không phải là một danh sách kiểm tra, mà là một khả năng sống. Nó cũng phải được thiết kế trong mô hình hoạt động, theo ông Graeme GreenawayTrưởng toàn cầu, Hoạt động CIB & Thị trường quốc tế CTOO, Standard Chartered. Đây là điều tốt nhất đạt được bằng cách áp dụng ‘Khả năng phục hồi theo thiết kế‘, phù hợp với các tiêu chuẩn khả năng phục hồi toàn cầu trong khi đảm bảo khả năng thích ứng khu vực.
Cụm từ đó –Khả năng phục hồi theo thiết kếKhông chỉ là một khẩu hiệu. Đó là một tư duy chiến lược. Nó có nghĩa là các hệ thống kiến trúc, quy trình và các chiến lược của mọi người từ đầu đến để chịu được các cú sốc, thay vì trang bị sửa chữa sau khi các thất bại xảy ra.
Trong một khu vực đa dạng như Châu Á, nơi các cơn bão đe dọa các trung tâm dữ liệu ở Philippines, căng thẳng địa chính trị tác động đến dòng vốn ở Singapore và việc áp dụng kỹ thuật số tăng lên ở Ấn Độ và Indonesia, nguyên tắc này không phải là tùy chọn. Nó rất cần thiết.
Ba trụ cột của khả năng phục hồi dự đoán
Trọng tâm của sự biến đổi này là những gì Greenaway mô tả như một Khung khả năng phục hồi dự đoánđược xây dựng trên ba trụ cột lồng vào nhau:
- Dựa trên dữ liệu Cảnh báo sớm
- Dựa trên kịch bản kiểm tra căng thẳng
- Playbook phản hồi tích hợp
Triển khai các phân tích dự đoán và phát hiện bất thường AI trên cơ sở hạ tầng, dòng thanh toán và từ xa của nhà cung cấp trên toàn cầu, theo ông Green Greenaway. Các công cụ này cho phép các ngân hàng phát hiện các độ lệch tinh tế của các mô hình giao dịch, tăng độ trễ hoặc suy giảm dịch vụ của bên thứ ba trước khi chúng leo thang vào tình trạng mất điện toàn diện.
Trong thực tế, điều này có nghĩa là tận dụng giám sát thời gian thực trên các hệ thống xử lý cốt lõi, chuyển đổi thanh toán và môi trường đám mây. Ông trích dẫn ví dụ về các mô hình AI có thể đánh dấu hành vi dị thường trong các mạng máy bán tự động (ATM) hoặc phát hiện các dấu hiệu xâm nhập mạng sớm trong lưu lượng trung tâm dữ liệu. Khi kết hợp với các đầu vào quét Horizon, từ các cảnh báo quy định đến dự báo khí hậu, các hệ thống này tạo ra một radar cảnh báo sớm cho rủi ro hoạt động.
Nhưng một mình dữ liệu là không đủ. Các ngân hàng phải căng thẳng kiểm tra sự sẵn sàng của họ.
Mô phỏng các cuộc tấn công mạng, thay đổi theo quy định, sự gián đoạn khí hậu theo khu vực và chức năng, với chuyển đổi dự phòng tự động cho các vị trí xen kẽ hoặc các khu vực đám mây, theo Green Greenaway nhấn mạnh.
Những cuộc tập trận dựa trên kịch bản vượt ra ngoài việc khắc phục thảm họa truyền thống. Họ kiểm tra không chỉ công nghệ, mà cả con người, quy trình và quan hệ đối tác.
Hãy tưởng tượng một cuộc tấn công ransomware mô phỏng vào một trung tâm thanh toán quan trọng ở Bangkok, kích hoạt tự động định tuyến lại các giao dịch thông qua một khu vực đám mây kiên cường ở thành phố Hyderabad, trong khi các đội được đào tạo chéo ở Manila và Nairobi kích hoạt các vở kịch sự cố. Đây là tương lai của khả năng phục hồi hoạt động: năng động, phi tập trung và được phối hợp kỹ thuật số.
Và điều quan trọng, các nhà cung cấp bên thứ ba, thường là liên kết yếu nhất không còn là người ngoài cuộc. Các nhà cung cấp của bên thứ ba nên được tích hợp vào thử nghiệm khả năng phục hồi và thể hiện khả năng phục hồi, theo ông Green Greenaway. Người bán Thỏa thuận cấp độ dịch vụ (SLA) phải bao gồm kết quả khả năng phục hồi có thể đo lường được, không chỉ tỷ lệ phần trăm thời gian.
Điều hướng dây buộc điều tiết
Châu Á môi trường điều tiết đang phát triển ở tốc độ. Các Cơ quan tiền tệ Hồng Kông (HKMA) đã bắt buộc các ngân hàng đạt được Khả năng hoạt động đầy đủ Đến (tháng 5) 2026, yêu cầu ánh xạ chi tiết các dịch vụ quan trọng, dung sai tác động và mục tiêu thời gian phục hồi. Những kỳ vọng tương tự đang nổi lên ở Singapore, Ấn Độ và Thái Lan.
Tuy nhiên, sự tuân thủ không nên là trần nhà, nó nên là sàn.
Quản trị cần có khả năng phục hồi với kết quả kinh doanh, đảm bảo các điều chỉnh chủ động để tránh sự gián đoạn dẫn đến tác hại không thể chịu đựng được đối với công ty, khách hàng hoặc thị trường, ghi chú của Green Greenaway. Điều này có nghĩa là sắp xếp các số liệu về khả năng phục hồi với tác động của khách hàng, doanh thu có nguy cơ và tiếp xúc có uy tín không chỉ là KPI kỹ thuật.
Lấy Chủ quyền dữ liệu. Vì các quốc gia như Ấn Độ và Indonesia thực thi các quy tắc nội địa hóa dữ liệu nghiêm ngặt, các ngân hàng phải cân bằng việc tuân thủ tính liên tục. Một cách tiếp cận cứng nhắc, im lặng có nguy cơ phân mảnh. Một chiến lược thông minh hơn liên quan đến các trung tâm khu vực được hỗ trợ bởi các trung tâm vệ tinh, kết hợp việc tuân thủ sự nhanh nhẹn.
Cơ sở hạ tầng đám mây được thiết kế theo luật địa phương bằng cách sử dụng mã hóa và Quản trị dữ liệu Các công cụ đảm bảo xử lý dữ liệu an toàn và tuân thủ, Green Greenaway giải thích. Điều này cho phép các ngân hàng duy trì các dịch vụ có độ trễ thấp gần với khách hàng trong khi tuân thủ các quy định quốc gia.
Từ tự động hóa văn phòng đến tác động tiền tuyến
Trong khi khả năng phục hồi neo nền tảng hoạt động, đổi mới thúc đẩy tăng trưởng. Và một số công nghệ giữ nhiều lời hứa hơn và có nguy cơ hơn là AI tổng quát.
Nhiều ngân hàng bắt đầu hành trình AI của họ tự động hóa các nhiệm vụ văn phòng: Xử lý tài liệu, hòa giải, báo cáo. Nhưng biên giới thực sự nằm trong chuyển đổi tiền tuyến.
Tiềm năng biến đổi của Genai nằm ở khả năng nâng cao kết quả của khách hàng, không chỉ hợp lý hóa các hoạt động nội bộ, theo Green Greenaway khẳng định.
Tại Standard Chartered, AI đã cung cấp năng lượng cho việc xử lý tài liệu thông minh để tăng tốc các quyết định cho vay, Các tác nhân tự trị để dàn xếp quy trình làm việc của KYC và phân tích thời gian thực để tội phạm tài chính trước. Đây không phải là hiệu quả của văn phòng, họ là những người khác biệt đối mặt với khách hàng.
Hãy xem xét việc ghi điểm tín dụng ở các thị trường mới nổi, nơi khách hàng tệp mỏng thiếu lịch sử ngân hàng truyền thống. Bằng cách phân tích dữ liệu thay thế, sử dụng phương pháp sử dụng, thanh toán tiện ích, hoạt động của chuỗi cung ứng, AI có thể mở khóa cho vay bao gồm theo quy mô. Tương tự, quản lý tài sản siêu cá nhân hóa, được điều khiển bởi AI Insights, đang trở thành một điểm khác biệt quan trọng cho các khách hàng giàu có trên khắp châu Á.
Nhưng đổi mới phải có trách nhiệm.
Cách tiếp cận tập trung vào con người của chúng tôi đối với AI thấy chúng tôi bị chi phối bởi các nguyên tắc AI có trách nhiệm. Điều này đảm bảo chúng tôi giảm thiểu những thành kiến tiềm năng và thúc đẩy sự công bằng khi chúng tôi mở rộng quy mô của Genai trên toàn doanh nghiệp của mình, ông Green Greenaway nói. Nghiêm ngặt Quản trị mô hìnhThì Tối thiểu hóa dữ liệuvà sự giám sát của con người vẫn không thể thương lượng, đặc biệt là trong các lĩnh vực được quy định như tuân thủ và rủi ro.
MỘT Nghiên cứu 2025 Celent phát hiện ra rằng 69% các ngân hàng châu Á-Thái Bình Dương có kế hoạch ra mắt các dịch vụ AI hướng tới khách hàng trong năm nay. Tuy nhiên, chỉ có 38% đã thiết lập khung quản trị AI chính thức. Khoảng cách là một rủi ro và một cơ hội.
Thông điệp của Greenaway rất rõ ràng: Những đổi mới như xử lý tài liệu thông minh để thúc đẩy quy trình cho vay, các tác nhân AI tự trị cho KYC Dàn hợpvà phân tích thời gian thực để có rủi ro tuân thủ trước khi giúp chuyển AI từ hiệu quả phụ trợ sang tác động tiền tuyến.
Sức mạnh của quan hệ đối tác hệ sinh thái
Không có ngân hàng nào có thể đổi mới một mình. Các chiến lược phục hồi và đổi mới hiệu quả nhất được đồng sáng tạo.
Đổi mới trong ngân hàng ngày càng phụ thuộc vào các hệ sinh thái hợp tác, theo Green Greenaway.
Cho dù nó có tham gia với FinTech và RegTechs trên xác minh dữ liệu ESG do AI cung cấp, hợp tác trong việc điều chỉnh với các cơ quan quản lý hoặc hợp tác với Paytechs trên các dòng chảy xuyên biên giới ngay lập tức. Graeme Greenaway
TRONG Thành phố quà tặng của Ấn Độcác ngân hàng đang thí điểm các nền tảng tài chính thương mại dựa trên blockchain với các đối tác fintech. Tại Singapore, các tập đoàn đang thử nghiệm Khả năng tương tác CBDC cho các khu định cư xuyên biên giới. Ở Châu Phi, tích hợp ví kỹ thuật số đang mở rộng bao gồm tài chính thông qua hệ sinh thái thương mại điện tử.
Những quan hệ đối tác này không chỉ là về công nghệ mà họ còn về khả năng phục hồi được chia sẻ. Bằng các giải pháp hợp tác phát triển, các ngân hàng giảm chi phí phát triển, thử nghiệm giảm rủi ro và xây dựng các nền tảng có thể mở rộng, có thể tương tác.
Và học viện cũng đóng một vai trò. Hợp tác với các phòng thí nghiệm nghiên cứu trong AI và Tài chính định lượng đang giúp các ngân hàng đi trước các mối đe dọa mới nổi, giống như Deepfakes trong gian lận hoặc thao túng thị trường do AI điều khiển.
Xây dựng một lực lượng lao động sẵn sàng trong tương lai
Công nghệ chỉ mạnh mẽ như những người vận hành nó. Khi tự động hóa lại vai trò, Reskilling không còn là một sáng kiến nhân sự, đó là một điều cần thiết chiến lược.
Res Reskilling cho việc áp dụng AI phải bắt đầu với sự tập trung vào mọi người, thì Green Greenaway nhấn mạnh. Tại Standard Chartered, trung tâm học tập AI cung cấp đào tạo dựa trên vai trò, dựa trên vai trò cho tất cả nhân viên từ nhân viên chi nhánh đến các nhân viên tuân thủ.
Chúng tôi nuôi dưỡng một môi trường nơi nhân viên cảm thấy an toàn để thử nghiệm và học hỏi, điều này rất quan trọng để nắm lấy các công nghệ mới, ông nói thêm. Văn hóa kỹ năng đầu tiên của người Viking về việc học tập liên tục, các nhóm trao quyền cho các nhóm điều hướng các quy trình công việc lai, quản lý các quy trình AI-augments và đối phó với các rủi ro mới lạ như gian lận nhận dạng tổng hợp.
Các nhà quản lý được đào tạo không chỉ để sử dụng các công cụ AI mà còn thực hiện chúng có trách nhiệm từ việc tự động hóa quy mô nhỏ đến các đánh giá rủi ro phức tạp. Các mô hình công việc linh hoạt, được xây dựng trên sự tin tưởng, hỗ trợ thêm và tham gia.
Lãnh đạo thiết lập giai điệu. Bằng cách thể hiện tính xác thực và sẵn sàng học hỏi, chúng tôi tạo ra một nền văn hóa đa dạng và toàn diện, coi trọng sự tiến bộ và chia sẻ thành công, theo Green Greenaway.
Tối ưu hóa dấu chân hoạt động
Cuối cùng, các nhà lãnh đạo hoạt động phải suy nghĩ lại về địa lý. Sự đa dạng của châu Á đòi hỏi một chiến lược dấu chân sắc thái, chi phí, tuân thủ, độ trễ và tài năng.
Chúng tôi triển khai các trung tâm tổng hợp trong khu vực và các trung tâm vệ tinh gần các cụm khách hàng và tài năng, theo Green Greenaway giải thích. Các trung tâm xuất sắc trong các thành phố như Bengaluru, Hồ Chí Minh thành phố và Kuala Lumpur thu hút các kỹ năng chuyên môn về AI, an ninh mạng và kỹ thuật dữ liệu.
Trong khi đó, các hoạt động nhạy cảm với độ trễ của các thanh toán tần số cao, phát hiện gian lận thời gian thực, các bản nhạc gần với các thị trường chính. Các vùng đám mây được chọn không chỉ cho hiệu suất, mà còn cho sự liên kết theo quy định.
Thử nghiệm thường xuyên và giao tiếp minh bạch với các bên liên quan giúp chúng tôi duy trì sự cân bằng giữa hiệu quả, tuân thủ và hiệu suất khi chúng tôi kết nối các khách hàng doanh nghiệp, thể chế và giàu có của chúng tôi với mạng lưới toàn cầu của chúng tôi trên khắp Châu Á, Châu Phi, Trung Đông và hơn thế nữa, ông nói thêm.
Khả năng phục hồi như một lợi thế cạnh tranh
Năm 2025, khả năng phục hồi hoạt động không còn là một trung tâm chi phí. Nó là một yếu tố hỗ trợ chiến lược, một nền tảng cho sự tin tưởng, đổi mới và tăng trưởng.
Như Graeme Greenaway nói: Khả năng phục hồi phải được thiết kế trong mô hình hoạt động. Khi được thực hiện đúng, nó cho phép các ngân hàng xoay vòng trong vài giờ, không phải vài tuần; để phục vụ khách hàng một cách liền mạch trong các cuộc khủng hoảng; và để lãnh đạo, không chỉ tồn tại, trong một kỷ nguyên gián đoạn.
Đối với người đứng đầu các hoạt động ở châu Á, con đường phía trước rất rõ ràng: Thiết kế cho khả năng phục hồi, đối tác để đổi mới, trao quyền cho con người của bạn và dẫn đầu với mục đích. Tương lai của ngân hàng không chỉ là kỹ thuật số thông minh.
Nguồn : futureiot.tech
