Hầu hết các công ty phát triển nhanh nhất hiện nay – từ Amazon và Google, Alibaba và Tencent, đến Uber và WeWork – đều định vị rõ ràng mình là những người chơi trong hệ sinh thái, là trung tâm trong mạng lưới khách hàng, nhà cung cấp và nhà sản xuất bổ sung…
Tại sao hệ sinh thái kinh doanh đột nhiên trở thành một chủ đề nóng như vậy? Nó không phải là một ý tưởng mới. Thuật ngữ “hệ sinh thái” đã được sử dụng trong kinh doanh trong 20 năm. Các công ty bao gồm Volkswagen và Toyota đã xây dựng mạng lưới nhà cung cấp và nhà phân phối khổng lồ trong hơn 50 năm. Lloyd’s of London, thị trường bảo hiểm, là một hệ sinh thái cổ điển và được thành lập vào thế kỷ 17.
Điều thay đổi là hầu hết các công ty phát triển nhanh nhất hiện nay – từ Amazon và Google, Alibaba và Tencent, đến Uber và WeWork – đều định vị rõ ràng mình là những người chơi trong hệ sinh thái, là trung tâm trong mạng lưới khách hàng, nhà cung cấp và nhà sản xuất các dịch vụ bổ sung. Các nhà quan sát và quản lý ngành đang quan tâm và lo lắng. Họ muốn hiểu liệu các công ty này có phát triển một phương thức cạnh tranh mới có thể thách thức quan điểm thông thường về cách doanh nghiệp tạo ra và nắm bắt giá trị hay không.
Sự thật là chúng ta vẫn chưa biết liệu những cái gọi là bộ điều phối hệ sinh thái này có lợi thế lâu dài hay không. Cứ mỗi Google hay Tencent thu được lợi nhuận lớn thì sẽ có Spotify, WeWork hoặc Uber tiếp tục thua lỗ. Nhưng bất kể họ thành công như thế nào, điều quan trọng là phải hiểu rằng họ đang chơi theo một bộ quy tắc chiến lược khác với các công ty truyền thống. Thay vì xây dựng hào, họ đang vận hành các cửa quay.
Quy tắc cũ và mới về lợi thế cạnh tranh
Warren Buffett nổi tiếng với việc đầu tư vào các doanh nghiệp có cái mà các chiến lược gia gọi là “hào sâu”. Đường hào là thứ bảo vệ doanh nghiệp khỏi các đối thủ cạnh tranh. Đôi khi nó dựa trên quyền truy cập vào một nguồn tài nguyên khan hiếm hoặc quyền sở hữu bằng sáng chế, đôi khi nó dựa trên lòng trung thành của khách hàng và một thương hiệu mạnh, và đôi khi nó là một tạo tác của quy định của chính phủ.
Làm thế nào để bạn xây dựng một con hào? Một cách tiếp cận là định vị doanh nghiệp của bạn một cách khéo léo, bằng cách tìm một ngành có rào cản gia nhập cao và sau đó tạo sự khác biệt cho sản phẩm của bạn để thu hút khách hàng. Cách tiếp cận khác là tập trung vào tài sản và năng lực cơ bản của bạn, đầu tư vào những tài sản hiếm, có giá trị và khó để đối thủ cạnh tranh bắt chước.
Hai thế giới quan này – định vị thị trường và quan điểm dựa trên nguồn lực – đã chi phối cách chúng ta nghĩ về lợi thế cạnh tranh trong suốt 40 năm.
Nhưng tốc độ phát triển nhanh chóng của hệ sinh thái kinh doanh trong những năm gần đây đang thách thức tư duy này. Hầu hết những người điều phối hệ sinh thái này, như Google, Alibaba và Uber, không tạo ra những thứ họ bán; chúng tồn tại để liên kết những người khác với nhau và điều này làm cho logic dựa trên định vị cũ ít phù hợp hơn. Và tất nhiên, họ cũng không có nhiều tài sản. Họ tạo ra giá trị thông qua các mối quan hệ và mạng lưới, không phải thông qua hàng hóa vật chất hoặc cơ sở hạ tầng, vì vậy các lập luận được xây dựng xung quanh quyền sở hữu tài sản cũng thách thức không kém. Các công ty này cũng đang tìm cách phát triển thị trường – bằng cách tăng lưu lượng người và hàng hóa – thay vì chiếm càng nhiều thị trường hiện có càng tốt.
Nói cách khác, họ không quan tâm nhiều đến logic dựa trên hào của lợi thế cạnh tranh. Tôi nghĩ rằng một phép ẩn dụ phù hợp hơn cho các công ty này có thể là logic của cửa quay: Họ muốn thu hút càng nhiều người chơi tham gia vào hệ sinh thái của họ càng tốt và để họ tương tác theo các quy tắc mà họ đã định hình. Tất nhiên, có nhiều cách mà các công ty này kiếm tiền – ủy ban, phí thành viên, bán quảng cáo, v.v. – nhưng điểm mấu chốt với tất cả các mô hình kinh doanh này là chúng hoạt động tốt hơn khi hệ sinh thái lớn hơn. Đó là lý do tại sao phép ẩn dụ cửa quay rất hữu ích.
Sự thay đổi này từ hào sang cửa quay có thể khó nắm bắt. Đối với hầu hết các nhà chiến lược kinh doanh, bản chất thứ hai là bảo vệ tài sản hiện có của bạn và duy trì sự cạnh tranh. Nhưng một người phối hợp chơi thuần túy sẵn lòng mở ra cạnh tranh và chia sẻ tài sản trí tuệ của mình, miễn là điều đó giữ cho hệ sinh thái phát triển. Mục đích của nó là tối đa hóa số lượng người đi qua cửa quay, thay vì tăng chiều cao của hàng rào hoặc chiều rộng của hào.
Để giúp các nhà chiến lược hiểu cách áp dụng logic xoay chiều này vào thực tế, đây là một số lời khuyên cho những điều cần tập trung vào:
Giữ chân khách hàng. Hầu hết các lĩnh vực đều có hệ sinh thái cạnh tranh – hãy nghĩ rằng Android so với iOS – vì vậy bạn cần cho mọi người lý do để tham gia vào lĩnh vực của bạn. Hãy xem xét WeChat, ứng dụng mạng xã hội và lối sống thống trị của Trung Quốc. Trong vài năm đầu tiên của nó, WeChat là tất cả về việc đưa ra các dịch vụ mới, chẳng hạn như các tính năng Moments và Red Packets, thu hút mọi người. đã làm. Nhưng nó chọn không: Ngay cả ngày nay, người dùng chỉ nhìn thấy hai quảng cáo mỗi ngày và WeChat kiếm tiền bằng những cách khác, chủ yếu là tiền hoa hồng trên các giao dịch. WeChat thích giữ cho các cửa quay chuyển động bằng cách nhấn mạnh vào chất lượng trải nghiệm người dùng của nó. Và nó đã tiếp tục phát triển, với hơn 1 tỷ người dùng hoạt động hàng ngày .
Cho mọi người một lý do để gắn bó. Một hệ sinh thái sôi động là một trong đó những người tham gia đạt được giá trị theo nhiều cách. WeWork cho các tập đoàn, công ty khởi nghiệp và cá nhân thuê văn phòng tại các vị trí đắc địa của thành phố. Nó có thể sử dụng tư duy dựa trên hào để thực thi các hợp đồng chặt chẽ để khóa người thuê của mình. Nhưng nó thích tạo các hợp đồng linh hoạt cho phép mọi người lựa chọn rời đi và nó cung cấp một loạt các dịch vụ phụ trợ – sự kiện kết nối, lời khuyên cho các công ty khởi nghiệp, dịch vụ lối sống – điều đó làm cho mọi người muốn dính vào xung quanh. WeWork đã tăng số lượng địa điểm lên gấp 10 lần trong 5 năm qua; định giá hiện tại của nó là khoảng 47 tỷ đô la .
Đừng ăn cắp công việc kinh doanh của đối tác.Amazon bắt đầu là một nhà bán lẻ trực tuyến, nhưng vào năm 2000, Amazon đã mở cửa bán các sản phẩm của bên thứ ba thông qua thị trường của mình. Có một sự cân bằng mong manh ở đây: Amazon muốn ưu tiên bán các sản phẩm của riêng mình, nhưng nếu đẩy mạnh các sản phẩm đó quá mức, nó sẽ khiến các nhà cung cấp bên thứ ba bỏ đi và mất đi sức hấp dẫn như một cửa hàng một cửa. Hãy xem xét trường hợp thay thế của Alibaba, câu trả lời của Trung Quốc cho Amazon. Không giống như Amazon, Alibaba không sản xuất các sản phẩm của riêng mình, và do đó nó không cạnh tranh với các nhà cung cấp của mình. Như trang web của công ty cho biết, “Chúng tôi vận hành một hệ sinh thái nơi tất cả những người tham gia đều có cơ hội phát triển thịnh vượng.” Alibaba cố tình bỏ qua một số cơ hội kiếm tiền ngắn hạn để theo đuổi tăng trưởng dài hạn. Kể từ đầu năm 2018,
Tiếp tục phát triển. Một lợi ích to lớn của việc trở thành người điều phối hệ sinh thái là được đặc quyền truy cập thông tin về toàn bộ hệ sinh thái. Bạn thấy những gì đang bán chạy và bạn thấy thị trường đang phát triển như thế nào trước những mặt hàng khác. Mặc dù việc sử dụng thông tin này để kiếm nhiều tiền hơn trong ngắn hạn có thể rất hấp dẫn, nhưng cách tiếp cận thông minh hơn là giữ cho mọi thứ luôn vận động – mở ra thị trường mới và thực hiện điều này nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh của bạn. Google minh họa điểm này, với dòng dịch vụ phân tích mới ổn định, cũng như Alibaba, với nền tảng tổng hợp lưu lượng, Taobao Ke. WeWork cũng không đứng yên; trong những năm gần đây, công ty đã tạo ra WeGrow, WeLive và WeWork Labs.
Những thách thức
Cách tiếp cận chiến lược dựa trên hệ sinh thái này không dành cho tất cả mọi người. Như một cách làm việc, nó vốn dĩ sẽ căng thẳng và hỗn loạn hơn so với cách tiếp cận dựa trên hào truyền thống. Và nó thu hút rất nhiều người thử thách. Ví dụ, các nhà phê bình cho rằng mô hình kinh doanh của WeWork là một ngôi nhà của những tấm thẻ. Amazon đã phạm lỗi với các nhà quản lý vì lạm dụng vị trí thống trị của mình. Tại Trung Quốc, chủ sở hữu của WeChat, Tencent, đã phải đối mặt với những hạn chế của chính phủ đối với sự tăng trưởng của nó.
Để làm phức tạp thêm mọi thứ, sự phân chia giữa thế giới hào và cửa quay không phải là tuyệt đối. Ví dụ, Amazon không chỉ xây dựng một hệ sinh thái mà còn đang hoạt động trong thế giới hậu cần và bán lẻ truyền thống. Alibaba đang thúc đẩy chiến lược hệ sinh thái của mình một cách rõ ràng đồng thời xây dựng khả năng độc quyền mạnh mẽ trong lĩnh vực trí tuệ nhân tạo. Google có các dịch vụ điện thoại thông minh của riêng mình cùng với các mảng kinh doanh tìm kiếm và chia sẻ video.
Các quy tắc của chiến lược cạnh tranh không hề đơn giản hơn. Nhưng bước đầu tiên tốt để điều hướng chúng là hiểu rằng chiến lược logic dựa trên hào truyền thống không hoạt động tốt trong thế giới nền tảng và hệ sinh thái. Bằng cách nhìn lại cách thức hoạt động của những người điều phối hệ sinh thái, và đặc biệt là sự cố định của họ trong việc tăng lưu lượng truy cập thông qua các cửa quay của họ, các chiến lược gia trong các ngành đã có uy tín sẽ có vị trí tốt hơn để cạnh tranh với họ.
Theo HBR.
