Xác định mô hình năng lực kinh doanh
Mô hình năng lực kinh doanh mô tả những gì doanh nghiệp làm từ góc độ kinh doanh thuần túy. Nó cho thấy nhu cầu bao trùm của một doanh nghiệp để thực hiện các chức năng cốt lõi của nó. Về mặt thực tiễn, đó là danh sách các khả năng của doanh nghiệp để vận hành công việc kinh doanh hàng ngày cũng như phát triển, thích nghi và đạt được lợi thế cạnh tranh. Các khối xây dựng này hỗ trợ chiến lược của doanh nghiệp bằng cách cho phép thực hiện (các) mô hình kinh doanh.
Một số đặc điểm của mô hình năng lực kinh doanh là:
- Nó bao gồm toàn bộ doanh nghiệp với các đơn vị và chức năng kinh doanh chéo.
- Nó là ngôn ngữ chung để chuẩn hóa giao tiếp trong toàn doanh nghiệp.
- Nó nêu rõ các kích thước khác nhau của một khả năng.
- Mục đích là để mô tả những gì doanh nghiệp làm mà không đi sâu vào chi tiết cách thức thực hiện.
Các thành phần cơ bản chính của năng lực kinh doanh là:
- Con người: Năng lực, kỹ năng và lực lượng lao động cần thiết để tạo cơ sở tài năng để thực hiện năng lực.
- Quy trình: Một tập hợp các quy trình và hoạt động hiệu quả được thiết kế để tạo ra kết quả mong muốn.
- Công nghệ: Các ứng dụng phần mềm, cơ sở hạ tầng phần cứng và các công cụ cần thiết để kích hoạt khả năng này.
- Quản trị: Tổng hợp các vai trò và trách nhiệm rõ ràng, các chính sách quyết định để tạo điều kiện thuận lợi cho việc tích hợp trong và trên các năng lực, chức năng khác và các đối tác kinh doanh.
Khả năng được xác định ở các mức độ khác nhau. Việc lập bản đồ năng lực của một doanh nghiệp từ trên xuống là rất phổ biến, như thể hiện trong hình bên dưới. Bắt đầu từ cấp độ tổng hợp, đến khu vực khả năng và chuyển toàn bộ xuống các khả năng phụ và xử lý nhiệm vụ.
| Cấp độ | Hệ thống cấp bậc | Thí dụ |
| 0 | Khu vực khả năng | Quản lý chuỗi cung ứng |
| 1 | Nhóm khả năng | Thực hiện sản xuất |
| 2 | Năng lực | Kiểm soát khu vực sản xuất |
| 3 | Khả năng phụ | Báo cáo số lượng sản xuất |
| 4 | Nhiệm vụ | Các nhiệm vụ tạo thành quy trình để báo cáo số lượng sản xuất |
Phân đoạn các khả năng
Mục tiêu chính của mô hình năng lực kinh doanh là định hình phạm vi các lựa chọn quan trọng và cung cấp một cách có hệ thống để ưu tiên đầu tư trên các khía cạnh của năng lực. Các thứ nguyên là Con người, Công nghệ, Quy trình và Quản trị.
Để đạt được điều đó, năng lực của doanh nghiệp được phân thành các loại như chiến lược, cốt lõi và nền tảng. Việc phân loại này định hướng trọng tâm và nơi doanh nghiệp nên tập trung đầu tư.
Các khả năng cơ bản hoặc nền tảng
Các năng lực cơ bản giữ cho doanh nghiệp phát triển bằng cách hỗ trợ hoàn thành các hoạt động hàng ngày, ví dụ, khả năng trong các lĩnh vực kế toán hoặc quản lý tài chính. Nếu không có những điều này, tổ chức sẽ không thể tiến hành các hoạt động hàng ngày của mình.
Chúng không khác biệt và cũng không ảnh hưởng đến sự lựa chọn của khách hàng, khi được phân phối chính xác, nhưng được yêu cầu là một đối thủ cạnh tranh khả thi. Họ tập trung vào hiệu quả trong khi duy trì các mức hiệu suất ngưỡng. Chúng vẫn có thể trở nên cực kỳ quan trọng đối với sự cạnh tranh, nếu chúng nằm dưới ngưỡng của ngành. Hiệu suất vượt ngưỡng không được khách hàng đánh giá cao; tuy nhiên, việc không đáp ứng được các ngưỡng có thể nhanh chóng làm suy yếu vị thế cạnh tranh.
Năng lực cơ bản khác với năng lực cốt lõi ở hai khía cạnh quan trọng. Thứ nhất, chúng không giúp phân biệt tổ chức với những tổ chức khác trên thị trường. Thứ hai, chúng không tác động trực tiếp đến sản phẩm và dịch vụ của tổ chức.
Các năng lực nền tảng là cần thiết để điều hành doanh nghiệp và tổ chức cần cố gắng đạt được hiệu quả hoạt động thông qua việc tiêu chuẩn hóa các khả năng này.
Khả năng cạnh tranh hoặc năng lực cốt lõi
Khả năng cạnh tranh ít nhất phải đạt mức trung bình của ngành, nhưng sẽ có lợi nhuận giảm dần sau đó. Chúng phải được hỗ trợ bởi các phương pháp hay nhất trong ngành. Các trình điều khiển hiệu suất và giá trị cần được xác định để đảm bảo kết quả và lợi ích mong muốn. Trong mắt khách hàng, đặc điểm của họ phải phù hợp. Họ mang lại giá trị cho khách hàng. Chúng dẫn đến việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cạnh tranh cho khách hàng. Chúng cho phép doanh nghiệp duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường và đóng góp vào sự thành công lâu dài của công ty.
Chúng có tác động đến sự lựa chọn của khách hàng và / hoặc định hình đề xuất lợi nhuận kinh tế nhưng không phải là nguồn lợi thế có thể bảo vệ được; họ tập trung vào hiệu quả. Những thứ này thể hiện các khía cạnh hiệu suất phù hợp với khách hàng mà qua đó các đối thủ cạnh tranh liên tục giành giật vị trí. Họ phân biệt để có giá trị.
Năng lực cốt lõi:
- Có phải là các chiều cạnh tranh không
- Thúc đẩy sự lựa chọn của người tiêu dùng và khách hàng nhưng không khác biệt, có tính cạnh tranh
- Cần được mài giũa, tinh chỉnh và củng cố một cách thận trọng, khi các yêu cầu về hiệu suất cạnh tranh tăng lên theo thời gian
Khả năng khác biệt hoặc chiến lược
Đây là cơ sở cho lợi thế cạnh tranh; họ được yêu cầu để giành chiến thắng. Những khả năng này phải khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh và có ý nghĩa đối với khách hàng hoặc một nguồn lợi thế kinh tế. Có hai loại:
- Các khả năng giúp tổ chức trong hiện tại
- Khả năng thích ứng giúp tổ chức học hỏi, thích nghi và phát triển theo thời gian
Cả hai loại hình đều khác biệt để tạo lợi thế cạnh tranh và chỉ một số khả năng tạo ra sự khác biệt và lợi thế cho doanh nghiệp.
Họ phải được hỗ trợ bởi các phương pháp hay nhất của chính doanh nghiệp. Các trình điều khiển hiệu suất và giá trị cần được xác định để đảm bảo kết quả và lợi ích mong muốn. Chúng cũng có giá trị chiến lược: nguồn lực phải tạo thêm lợi thế thực sự trong lĩnh vực có tầm quan trọng chiến lược.
Khả năng cung cấp một lợi thế duy nhất là rất hiếm. Chúng không thể bắt chước, có nghĩa là các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép chúng hoặc chỉ đơn giản là thay thế một nguồn lực khác cho một nguồn mang lại lợi thế. Chúng cũng có thể chiếm đoạt ở mức độ mà công ty thực sự sở hữu và có thể chiếm đoạt giá trị của nguồn lực.
Khung VRINS thường được sử dụng để xác định các yếu tố khác biệt:
| V | Quý giá | Năng lực giúp tăng doanh thu hoặc giảm chi phí |
| R | Quý hiếm | Năng lực là duy nhất giữa các tổ chức |
| I | Không thể bắt chước | Khả năng không thể được sao chép dễ dàng |
| N | Không thể thay thế | Các khả năng khác không cung cấp cùng chức năng |
| S | Bền vững | Nó có thể được mở rộng và lặp lại theo thời gian mà ít bị mất mát |
Đánh giá khoảng cách (gap)năng lực kinh doanh
Mô hình phát triển năng lực được sử dụng để đánh giá hiện trạng khả năng kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình bắt đầu với việc đánh giá tình trạng hiện tại của năng lực doanh nghiệp bằng cách đo lường mức độ trưởng thành của các thành phần năng lực kinh doanh. Sau đó, bằng cách sử dụng các thành phần giống nhau, chúng tôi xác định trạng thái tương lai của mỗi khả năng.
| Mức độ trưởng thành 1 | Mức độ trưởng thành 2 | Mức độ trưởng thành 3 | Mức độ trưởng thành 4 | Mức độ trưởng thành 5 |
| Không tồn tại hoặc giai đoạn đầu | Dưới tiêu chuẩn ngành | Tiêu chuẩn công nghiệp | Trên tiêu chuẩn ngành | Đầu ngành |
| Năng lực | Mức độ trưởng thành hiện tại | Mức độ trưởng thành mục tiêu |
| A | 1 | 3 |
| B | 2 | 4 |
| C | 3 | 3 |
Kết quả của bài tập này, chúng tôi có một cái nhìn rõ ràng về những khoảng trống cần được thu hẹp để đưa các khả năng đạt đến mức độ trưởng thành mong muốn.
Sau đây là một số ví dụ về các tiêu chí mà năng lực cần được đánh giá:
- Sự phê bình đánh giá tầm quan trọng của năng lực đối với doanh nghiệp và mối liên hệ với chiến lược. Những chi phí hoạt động được yêu cầu? Tầm quan trọng của dữ liệu được sử dụng bởi các thành phần của khả năng là gì?
- Quản lý vòng đời đánh giá giai đoạn của thành phần cơ bản của khả năng trong vòng đời.
- Bảo mật đánh giá tính dễ bị tổn thương của các thành phần cơ bản của khả năng.
Mức độ trưởng thành hiện tại được ghi chép đầy đủ, cũng như định nghĩa rõ ràng về trạng thái kết thúc cho mỗi khả năng, sẽ vẽ ra bức tranh về công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để thu hẹp khoảng cách.
Roadmap khả năng kinh doanh
Dựa trên tình trạng hiện tại và mục tiêu của sự trưởng thành năng lực và danh sách các khoảng cách, chúng tôi có thể bắt đầu sắp xếp thứ tự ưu tiên và sắp xếp các sáng kiến để thu hẹp những khoảng cách (gap)đó. Kết quả của bước này là Roadmap chiến lược sẽ thúc đẩy các chương trình và dự án. Một bản đồ lộ trình cụ thể là bản đồ công nghệ, cho thấy sự đầu tư công nghệ mà doanh nghiệp phải thực hiện để mang lại khả năng đạt được mức độ trưởng thành có thể chấp nhận được nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của mình.
Bản đồ lộ trình này nêu rõ, ví dụ, lý do hợp lý để đầu tư vào công nghệ độc quyền cho các khả năng chiến lược cao sẽ tạo sự khác biệt cho doanh nghiệp và tạo ra lợi thế chiến lược. Đồng thời, nó sẽ làm rõ khả năng nào nên sử dụng các giải pháp thương mại tiêu chuẩn. Tương tự, các bản đồ lộ trình đầu tư vào tài năng hoặc cải tiến quy trình được tạo ra,
Theo cách này, chiến lược công nghệ và tất cả các khoản đầu tư vào hệ thống và cơ sở hạ tầng CNTT đều được thúc đẩy bởi khả năng kinh doanh thực sự quan trọng đối với mục tiêu của doanh nghiệp.
