Các công ty quản lý để thực hiện chuyển đổi số đều phải đối mặt với một tình huống khó xử cốt lõi: làm thế nào để họ duy trì lợi nhuận trong các hoạt động kinh doanh truyền thống của mình và song song là khai thác toàn bộ tiềm năng của hoạt động kinh doanh hệ sinh thái kỹ thuật số mới này ? Làm thế nào các công ty có thể tồn tại trong tình thế khó xử này ? Chúng ta hãy cùng xem công ty SAUBERMACHER thực hiện điều này như thế nào nhé.
Saubermacher Dienstleistungs AG
Saubermacher Dienstleistungs AG là một công ty tái chế và xử lý chất thải quốc tế có trụ sở tại Feldkirchen bei Graz. Công ty do gia đình sở hữu là đối tác tin cậy của 1.600 quận, huyện và 40.000 công ty và sử dụng khoảng 3.350 nhân viên ở Áo, Đức, Pháp, Cộng hòa Séc, Slovenia, Hungary và Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất. Hàng năm, nó thực hiện tái chế bền vững hơn 3,5 triệu tấn chất thải. Tất cả các hoạt động của Saubermacher đều được điều chỉnh bởi triết lý không lãng phí.
Sứ mệnh của công ty là đảm bảo rằng một phần lớn các vật liệu cuối vòng đời mà công ty xử lý được tái chế. Mục đích là tạo ra một vòng đời gần như không bị gián đoạn cho các vật liệu trong đó hầu như không có chất thải được tạo ra và mọi thứ sẽ được sử dụng lại trong tương lai. Nhờ có dòng ý tưởng và sáng kiến mới liên tục, nhóm nghiên cứu và phát triển nội bộ của công ty cũng như sự hợp tác với các trường đại học, khách hàng và đối tác trong ngành, Saubermacher đã trở thành một đi tiên phong trong lĩnh vực hậu cần chất thải và thu hồi và tái chế các nguyên liệu thô quan trọng.
Saubermacher cũng kết hợp triết lý không lãng phí trong chính tổ chức của mình. Nhờ tỷ lệ tái chế cao, công ty tiết kiệm được khoảng 612.000 tấn CO2 mỗi năm, và trong nhiều lĩnh vực, nó không chỉ đơn thuần là trung hòa về khí hậu mà còn là khí hậu tích cực. Viện môi trường GRESB đã hai lần đề cử Saubermacher là công ty xử lý chất thải bền vững nhất trên thế giới.
Làm thế nào để duy trì thành công liên tục trong lĩnh vực kinh doanh cốt lõi song song với thiết lập một doanh nghiệp kỹ thuật số mới
Vào mùa thu năm 2018, các giám đốc điều hành của Saubermacher – một công ty quản lý chất thải có trụ sở chính tại thị trấn Graz cổ kính của Áo – xứng đáng được ủng hộ vì công việc chuyển đổi số được thực hiện tốt. Nền tảng Wastebox.biz của Saubermacher đã kết nối các công ty xây dựng và nhà cung cấp chất thải và hiện đã có hơn 65 đối tác và 350 khách hàng ở Áo.
Ralf Mittermayr, thành viên hội đồng quản trị Saubermacher, cho biết: “Sử dụng Wastebox.biz, chúng tôi có thể cung cấp cho khách hàng trong lĩnh vực xây dựng một dịch vụ đơn giản, linh hoạt và – trên hết – đáng tin cậy.
Bạn có thể thích
“Một lợi thế lớn cho khách hàng của chúng tôi là tiết kiệm được chi phí quy trình, tùy thuộc vào quy mô của công ty, có thể lên đến hàng trăm hoặc hàng nghìn giờ mỗi năm.”
Tại Đức, nơi nền tảng được giới thiệu với sự trợ giúp của Veolia Deutschland vào mùa thu năm 2018, dịch vụ hậu cần được tối ưu hóa của ứng dụng đã giảm tải giao thông trong khi lượng khí thải CO 2 được cho là giảm tới 20% khi so sánh với dịch vụ hậu cần thông thường.
Quản lý chất thải “litter-ally” không phải là ngành công nghiệp hấp dẫn nhất. Nhưng có một số điều cần phải học (về chuyển đổi số ) ở những nơi thậm chí là kỳ lạ nhất. Thành công mà Wastebox đã trải qua không phải là một chuỗi may mắn; thay vào đó, họ làm theo công thức sách giáo khoa để chạy chuyển đổi số .
Xem thêm : Chuyển đổi số là gì ? Sự khác biệt giữa Số hoá và chuyển đổi số ?
Chúng tôi (Tác giả) đã quan sát thấy “các thành phần công thức” tương tự trong hơn 80 cuộc phỏng vấn với các giám đốc điều hành cấp cao tại các công ty hàng đầu trên toàn cầu từ nhiều ngành khác nhau.
Trong bối cảnh chuyển đổi số , tất cả họ đều phải đối mặt với cùng một tình huống khó xử: làm thế nào họ có thể duy trì lợi nhuận trong các hoạt động kinh doanh cốt lõi, dựa trên kế thừa của họ (đường cong chữ S thứ nhất) trong khi khai thác toàn bộ tiềm năng trong một doanh nghiệp kỹ thuật số mới (chữ S thứ hai -đường cong như hình dưới)
Và đây là công thức cho cách giải quyết tình huống khó xử này và chuyển đổi số thành công:
Trả lời câu hỏi Tại sao: Các công ty cần phải nội bộ hóa và cần phải hành động. Các doanh nghiệp – đặc biệt là những doanh nghiệp có bề dày lịch sử – có thể cảm thấy bị đe dọa trong việc duy trì khả năng cạnh tranh khi đối mặt với những công ty mới nổi trong ngành cạnh tranh với họ trong không gian kỹ thuật số (ví dụ: những người chơi công nghệ hoặc công ty khởi nghiệp). Các tổ chức cũng có thể nhận thấy xu hướng thay đổi trong sở thích của khách hàng hoặc xu hướng ngành buộc họ phải chuyển đổi. Bất kể lý do cụ thể là gì, các công ty cần phải nhận ra hiệu quả kinh tế liên tục của họ sẽ phụ thuộc phần lớn vào khả năng tiếp tục điều hành hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ (đường cong chữ S thứ nhất) trong khi chuẩn bị hoạt động kinh doanh kỹ thuật số mới (đường cong chữ S thứ hai). Quản lý sự chuyển đổi này không chỉ đơn giản là một dự án thay đổi. Thay vào đó, chúng ta đang nói về một cuộc đại tu cơ bản, phức tạp bởi sự phổ biến của nó trên đường cong chữ S thứ nhất và thứ hai.
Làm cái gì :Một khi các tổ chức nhận ra nhu cầu kinh doanh kép, họ sẽ phải xác định chiến lược kỹ thuật số và mô hình kinh doanh phù hợp để hỗ trợ nó. Một thách thức quan trọng sẽ là thảo luận về các quyết định và ưu tiên tài chính, vì hoạt động kinh doanh cốt lõi ban đầu sẽ phải tài trợ cho các nỗ lực trên cả hai đường cong S.
Điều này có nghĩa là các công ty cần hình thành một chiến lược kỹ thuật số tổng thể bao gồm ba khía cạnh:
- Thứ nhất, các tổ chức cần một chiến lược hợp lý cho hoạt động kinh doanh cốt lõi, tập trung vào cách số hóa có thể giúp bảo vệ và tăng khả năng cạnh tranh của lĩnh vực cốt lõi.
- Thứ hai, các tổ chức cần một chiến lược cho sự khởi đầu của một doanh nghiệp kỹ thuật số mới để bổ sung cho cốt lõi và tạo ra sự tăng trưởng bổ sung.
- Thứ ba, các tổ chức cần xem xét và lập kế hoạch cho những tương tác có thể có giữa hoạt động kinh doanh cốt lõi và kỹ thuật số mới. Điều này sẽ bao gồm cả cơ hội, chẳng hạn như sự hợp lực theo kế hoạch và rủi ro, chẳng hạn như khả năng ăn thịt đồng loại và / hoặc gián đoạn hoạt động kinh doanh cốt lõi. Mục đích là để đạt được sự rõ ràng của chiến lược kỹ thuật số tổng thể và cách hai đường cong chữ S có thể bổ sung cho nhau. Toàn bộ nỗ lực này cần mang lại cả một mô hình kinh doanh kỹ thuật số bắt nguồn từ những cách thức tạo giá trị mới lạ và cốt lõi là tư duy lại mô hình kinh doanh.
Làm thế nào : Mặc dù không thể thiếu quá trình này, nhưng tư duy tuyệt vời chỉ là bước khởi đầu. Thách thức thực sự nằm ở chỗ khó hoàn thành quá trình chuyển đổi. Để đảm bảo việc triển khai diễn ra suôn sẻ, các công ty cần thiết lập cơ cấu (cơ sở hạ tầng) phù hợp (tổ chức, công nghệ, quy trình) và tạo ra tư duy và tài năng đúng đắn (lãnh đạo, con người, văn hóa).
Tổ chức linh hoạt: chuyển đổi số thường yêu cầu những thay đổi cơ bản đối với việc thiết lập tổ chức và xây dựng một đơn vị linh hoạt riêng biệt mới với những người tận tâm. Thách thức chính nằm ở việc cùng tồn tại và liên kết giữa hai cơ sở thiết lập tổ chức khác nhau trong một công ty.
Một giám đốc điều hành cấp cao của một công ty hàng tiêu dùng châu Âu nói với Chúng tôi (Tác giả) rằng các tổ chức lớn như của họ không bao giờ có thể hoạt động như một công ty khởi nghiệp, vì vậy, để nhanh chóng và nhanh nhẹn, sự tách biệt là không thể thiếu. Cấu trúc cuối cùng của bộ phận mới (ví dụ: phòng thí nghiệm kỹ thuật số so với máy gia tốc nội bộ, v.v.) phụ thuộc vào chiến lược kỹ thuật số tổng thể và phạm vi cho đường cong chữ S thứ hai. Mặc dù có sự tách biệt rõ ràng, sự tích hợp vững chắc của hai đường cong chữ S là điều cần thiết để giảm thiểu các silo và các phản ứng tiềm tàng chống lại nhau. Sự tích hợp cũng cần thiết để giải phóng sức mạnh tổng hợp tiềm năng giữa hai bên. Sự cân bằng cần thiết giữa tách biệt và tích hợp sẽ phụ thuộc vào các yếu tố như sự tương đồng với hoạt động kinh doanh cốt lõi và mức độ trưởng thành về mặt kỹ thuật số của tổ chức.
Công nghệ là nơi cung cấp động lực : Các công nghệ mới xuất hiện, chẳng hạn như AI, dữ liệu lớn và IoT, đều là mối đe dọa và cơ hội. Những người đương nhiệm cần tận dụng những công nghệ này để hỗ trợ số hóa hoạt động kinh doanh cốt lõi và khai thác các khả năng cho hoạt động kinh doanh kỹ thuật số mới. Thách thức là xây dựng năng lực mới một cách nhanh chóng, theo cách tiếp cận cân bằng trên cả hai đường cong chữ S.
Những bộ phận đương nhiệm cũng nên sử dụng kết hợp giữa phát triển năng lực nội bộ và tiếp cận kiến thức chuyên môn từ các nguồn bên ngoài (ví dụ: thông qua M&A). Đôi khi, việc sử dụng hiệu quả các công nghệ mới thậm chí còn đòi hỏi sự hợp tác giữa các công ty, như CDO giải thích, “Các nỗ lực công nghệ thường không có sự phối hợp giữa các công ty mặc dù một số công nghệ chỉ hoạt động trong một hệ sinh thái, nếu mọi người cuối cùng đều có thể tham gia.
Quá trình thiết lập: So với các cách tiếp cận truyền thống trên đường cong chữ S thứ nhất, các quy trình mới trên đường cong chữ S thứ hai phải cho phép tự do và linh hoạt hơn – điều mà những bộ phận đương nhiệm thường cảm thấy không tự nhiên. Thách thức chính là điều chỉnh các yêu cầu và thiết lập cho giai đoạn phát triển kinh doanh tương ứng (ví dụ: hạt giống – ươm tạo – tăng tốc – mở rộng quy mô). Điều này có nghĩa là cơ quan ra quyết định cần xác định các yêu cầu quy trình tối thiểu ban đầu (khác với các yêu cầu tiêu chuẩn rườm rà) và đánh giá các dự án dọc theo một số giai đoạn, theo cách tiếp cận giống như VC.
Mặc dù nghe có vẻ dễ dàng nhưng đây thường là một nhiệm vụ khó khăn, như một thành viên của nhóm điều hành tại một doanh nghiệp trị giá hàng tỷ đô la đã chỉ ra rằng các công ty, một khi họ đã cam kết tài chính cho một điều gì đó nhưng cuối cùng lại không hoạt động. tốt, thường miễn cưỡng giết chết thế chủ động. Cuối cùng họ sẽ ở trong đó quá lâu, thay vào đó họ không nên sợ hãi khi phải ra ngoài.
Lãnh đạo sự chuyển đổi: Việc kết hợp hai cách tiếp cận lãnh đạo khác nhau (giao dịch và chuyển đổi) trong một tổ chức là một thách thức – và việc tìm kiếm những nhà lãnh đạo có thể sử dụng cả hai phương pháp này một cách xác thực thậm chí còn hơn thế nữa.
Trong khi một số phẩm chất lãnh đạo truyền thống sẽ tiếp tục quan trọng trong các lĩnh vực được chọn của đường cong chữ S thứ nhất (ví dụ: không khoan nhượng với thất bại trong sản xuất), nó sẽ ngày càng trở nên quan trọng không chỉ trên đường cong chữ S thứ 2 mà còn ở đường cong số hóa thứ nhất. Đường cong chữ S để sử dụng một phong cách lãnh đạo chuyển đổi thay vì một phong cách chỉ đạo độc đoán.
Các nhà lãnh đạo sẽ chú trọng nhiều hơn vào việc trao quyền và khuyến khích các nhóm chủ động thay vì chỉ để họ thực hiện các nhiệm vụ cốt lõi được giao. Trọng tâm của họ sẽ là dẫn dắt mọi người thay vì thực hiện các nhiệm vụ quản lý cổ điển. Trên thực tế, Giám đốc điều hành của liên doanh nội bộ của một công ty dược đã nói với Chúng tôi (Tác giả) rằng, “Các mô hình lãnh đạo cổ điển đã lỗi thời. Chúng tôi (Tác giả) xem các nhà lãnh đạo là những người phục vụ, những người tạo ra một không gian an toàn để nhân viên có thể làm việc tốt nhất của họ ”.
Những người “có kỹ năng phù hợp”: Định hình đúng nhóm người là mục tiêu mà các công ty đang chạy để xây dựng lực lượng lao động trong tương lai. Trên cả hai đường cong chữ S, đòn bẩy quan trọng nhất trong khía cạnh này là luyện tập. Các nỗ lực giáo dục sẽ cần phải bao gồm nhiều lĩnh vực khác nhau; quan trọng nhất, các công ty cần đảm bảo nhân viên của họ có năng lực phù hợp để phát triển mạnh trong môi trường chuyển đổi số .
Ví dụ: một công ty thép mà Chúng tôi (Tác giả) đã nói chuyện đã xây dựng một học viện kỹ thuật số chuyên dụng để đào tạo lại và nâng cao kỹ năng cho nhân viên về trình độ kỹ thuật số, do đó đầu tư rất nhiều vào sự phát triển lâu dài của nhân viên. Bên cạnh việc đầu tư vào sự nghiệp của nhân viên hiện tại, các lựa chọn khác để định cấu hình lực lượng lao động trong tương lai bao gồm thuê nhân viên mới đã có các kỹ năng và tư duy cần thiết,
Văn hóa sự thay đổi: Cần phải có sự thay đổi cơ bản theo hướng văn hóa doanh nghiệp hiện đại, thích ứng với sự thay đổi nếu việc chuyển đổi này thành công và mang lại hiệu ứng lan tỏa về danh tiếng. Mặc dù có thể có sức đề kháng bên trong đối với sự thay đổi, nhưng việc thúc đẩy văn hóa khuyến khích đổi mới, thiết lập môi trường làm việc hỗ trợ và cung cấp cơ hội học tập suốt đời là những việc cần làm. Thay đổi cách thức làm việc sẽ là cần thiết, bao gồm việc rời khỏi hệ thống phân cấp quan liêu và chu kỳ phát triển dài và thay vào đó là hướng tới một mô hình cộng tác mới dựa trên các nhóm chức năng chéo áp dụng cách tiếp cận nhanh nhẹn “thất bại nhanh, thất bại rẻ”.
Sự thay đổi văn hóa công ty cần được thúc đẩy bởi lãnh đạo cao nhất để nhấn mạnh mức độ ưu tiên và sự chân thành của việc chuyển đổi. FMCG và các giám đốc điều hành cấp cao bán lẻ mà Chúng tôi (Tác giả) đã nói chuyện với sự nhấn mạnh rằng điều cốt yếu là chính sách mở cửa, nhờ đó những nghi ngờ của nhân viên được giải quyết bởi các nhà lãnh đạo cấp cao nhất trong các cuộc trò chuyện hàng ngày (không chỉ là những slide cầu kỳ). Tuy nhiên, thách thức lớn nhất sẽ là việc truyền bá phúc âm hóa của quản lý cấp trung. Cuối cùng, sự thay đổi văn hóa sẽ phải lan rộng ở tất cả các cấp độ để có cơ hội xác lập chính nó như một chuẩn mực mới.
Thực hiện Ở đâu:Hãy giả sử các công ty đã giải quyết tất cả những điều trên. Họ chắc chắn đang mong đợi những hiệu ứng cuối cùng, nếu không thì toàn bộ sự chuyển đổi sẽ trở nên vô ích. Khi chúng ta định nghĩa một phép biến đổi kỹ thuật số là trải dài qua hai đường cong chữ S, điều tự nhiên là nó sẽ được phản ánh trong hiệu suất của cả hai.
Vị trí và mức độ chính xác của nó có tác động như thế nào sẽ khác nhau trên hai đường cong chữ S, vì vậy KPI cần phải được xác định cụ thể cho đường cong chữ S tương ứng và giai đoạn có liên quan (ví dụ: ủ bệnh so với mở rộng quy mô). Các KPI phải phản ánh sự kết hợp lành mạnh giữa các thước đo định lượng và định tính, theo đó KPI định tính ban đầu có thể chiếm ưu thế trên đường cong chữ S thứ 2 và sau đó được thay thế bởi các chỉ số định lượng. Việc thiết lập các mục tiêu, phân công trách nhiệm giải trình và đảm bảo tính minh bạch đối với các bên liên quan gần như quan trọng như bản thân các KPI. Điều này nhấn mạnh một lần nữa vai trò quan trọng của việc đo lường tác động bởi vì trong quá trình chuyển đổi số , câu nói cổ hủ vẫn giữ nguyên: chỉ những gì được đo lường mới được thực hiện.
Kết luận
Phương pháp hay nhất của các doanh nghiệp để giải quyết vấn đề khó khăn của chuyển đổi số , Chúng tôi nhận thấy rằng thành công cần có năm yếu tố:
CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO HIỂU RÕ CẦN THIẾT PHẢI THỰC HIỆN MỘT CÁCH TIẾP CẬN KINH DOANH KÉP: Để vạch ra một chiến lược cho cách thức hành động, các nhà lãnh đạo phải nhận ra lý do tại sao tổ chức của họ phải chuyển đổi. Các công ty có thể cần phải đáp ứng với sự cạnh tranh mới xuất hiện hoặc thay đổi sở thích của khách hàng. Họ có thể cần phải bắt kịp khi họ thấy thị phần của họ đang giảm dần hoặc họ có thể tìm cách tạo ra các đề xuất giá trị mới cho hồ sơ khách hàng mới.
CÁC CÔNG TY CÓ CHIẾN LƯỢC VÀ MÔ HÌNH KINH DOANH HỢP PHÁP CHO CÁC DOANH NGHIỆP MỚI VÀ HỢP PHÁP CỦA HỌ: Đầu tiên, các tổ chức cần tập trung vào việc số hóa có thể giúp bảo vệ khả năng cạnh tranh của ngành kinh doanh cốt lõi như thế nào. Thứ hai, các tổ chức cần một chiến lược về cách thức kinh doanh kỹ thuật số đột phá sẽ tạo ra tăng trưởng bổ sung. Thứ ba, các tổ chức cần xem xét các tương tác giữa cốt lõi và hoạt động kinh doanh kỹ thuật số mới.
CÁC CÔNG TY CẦN CÓ NGƯỜI TÀI VÀ TÂM LÍ ĐÚNG: Chỉ có thể thực hiện chuyển đổi số với đội ngũ nhân viên và nhà lãnh đạo phù hợp. Ở cả hai doanh nghiệp, đòn bẩy quan trọng nhất về mặt này là đào tạo lại và tuyển dụng. Một thách thức lớn nằm ở việc dung hòa hai cách tiếp cận lãnh đạo trong một tổ chức. Văn hóa tổ chức cũng cần thay đổi theo hướng đón nhận sự thay đổi. Thúc đẩy lấy khách hàng làm trung tâm và thử nghiệm triệt để là rất quan trọng.
CÁC CÔNG TY CÓ CƠ SỞ HẠ TẦNG ĐÚNG: chuyển đổi số cũng đòi hỏi cấu trúc, quy trình và công nghệ mới. Các nhà quản lý cần phải xem xét liệu họ đã lựa chọn thiết kế tổ chức phù hợp để liên kết hai doanh nghiệp hay chưa. Mục tiêu là một thiết kế trong đó các nỗ lực số hóa xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Các công ty cũng phải xem xét các mối quan hệ đối tác bên ngoài có thể giúp họ tạo ra các đề xuất giá trị khách hàng mới. Chuyển sang một thiết lập nhanh nhẹn hơn, dựa vào lập kế hoạch tạo mẫu nhanh và thích ứng, cho phép các tổ chức tích hợp phản hồi của người dùng trong quá trình phát triển.
CÁC CÔNG TY PHẢI ĐO LƯỜNG TIẾN ĐỘ VÀ KẾT QUẢ CHO CẢ CÁC DOANH NGHIỆP: Ban đầu, các chỉ số hoạt động chính sẽ khác nhau đối với các doanh nghiệp cũ và mới. Đối với doanh nghiệp kế thừa, các KPI truyền thống như các chỉ số liên quan đến tiết kiệm chi phí hoặc hiệu quả sẽ đủ để đo lường tác động. Đối với kinh doanh kỹ thuật số mới, KPI phải phát triển theo ba giai đoạn phát triển: ý tưởng, ươm tạo và thương mại hóa.
Tác giả : Prof. Karolin Frankenberger is a Director at the Institute of Strategy & Management at the University of St.Gallen/HSG, where she is also the Academic Director of the Executive MBA. Markus Schmidt is the founder and CEO of QSID Digital Advisory and a former Executive VP at Bosch. Hannah Mayer and Andreas Reiter are PhD Candidates at the University of St.Gallen/HSG and former consultants at McKinsey & Company.
