Podchats cho Futurecoo: Cân bằng khả năng mở rộng: Câu hỏi hóc búa về dịch vụ chia sẻ

Châu Á đang chứng kiến ​​sự thay đổi từ thực hiện giao dịch sang hỗ trợ kinh doanh chiến lượcđược thúc đẩy bởi số hóa, AI và tập trung vào việc tạo giá trị doanh nghiệp. Đối với các tổ chức xem xét việc mở rộng hoạt động tại văn phòng và văn phòng vào các dịch vụ được chia sẻ, quyết định giữa việc ưu tiên khả năng mở rộng hoặc khả năng phục hồi giờ đây là quan trọng hơn bao giờ hết.

Bị ảnh hưởng nặng nề bởi sự thay đổi đối với Dịch vụ kinh doanh toàn cầu .

Tuy nhiên, việc mở rộng rủi ro khả năng phục hồi hoạt động và đưa các công ty đến các thách thức địa chính trị, mạng và tài năng. Các nhà lãnh đạo, CFO, CFO, CIO, chros và CMOS, phải thực hiện sự cân bằng giữa khả năng mở rộng và khả năng phục hồi bằng cách xác định phạm vi của họ, tích hợp các hệ thống, quản lý thay đổi, đảm bảo khả năng sẵn sàng dữ liệu và phù hợp với các mục tiêu ESG.

Thành công phụ thuộc vào quản trị mạnh mẽ, tăng lực lượng lao động, giảm thiểu rủi ro và duy trì trải nghiệm của khách hàng để xây dựng các dịch vụ chia sẻ nhanh nhẹn, an toàn và sẵn sàng trong tương lai. Byron FernandezCIO tại TDCXdữ liệu được trích dẫn từ Nghiên cứu SSON Dự báo quy mô thị trường dịch vụ chia sẻ sẽ tăng ở tốc độ tăng trưởng gộp hàng năm (CAGR) là 23,7% vào năm 2028.

Sự tăng trưởng này đang được thúc đẩy bởi tự động hóa và Chuyển đổi số, với 88% nhân viên dịch vụ chung (SSO) trong kế hoạch châu Á để tăng tốc nỗ lực của họ và suy nghĩ lại về chiến lược của họ.

“Các doanh nghiệp đang ngày càng mong đợi các hoạt động dịch vụ chung hoặc SSO sẽ vượt ra ngoài xử lý giao dịch truyền thống và cung cấp các đóng góp chiến lược, có giá trị cao hơn”, Fernandez nhận xét. “Điều này có nghĩa là chuyển trọng tâm từ việc chỉ đơn giản là thực hiện công việc sang thúc đẩy những hiểu biết và cho phép tăng trưởng kinh doanh.”

Ông cho rằng khi các tổ chức tiến tới GBS, tích hợp cả các dịch vụ chia sẻ và các chức năng gia công để điều chỉnh các đơn vị kinh doanh, tăng cường hợp tác và tăng cường cung cấp dịch vụ. Khoảng 69% SSO đang hoạt động như GBS hoặc tích cực làm việc để đạt được mục tiêu này, trong khi 16% khác có kế hoạch áp dụng mô hình dịch vụ chia sẻ toàn cầu trong vòng năm năm tới.

Phù hợp nhất để tập trung hóa

Fernandez thừa nhận rằng không phải tất cả các quy trình đều phù hợp để tập trung hóa. Ông làm rõ rằng các quy trình nhạy cảm hoặc cốt lõi đối với các hoạt động của công ty, chẳng hạn như giao tiếp khách hàng, đánh giá tuân thủ và đàm phán hợp đồng, nói chung là tốt hơn cho địa phương hoặc được quản lý nội bộ.

“Công việc có giá trị cao cần có chuyên môn, chẳng hạn như Fp & a Các hoạt động hoặc đàm phán hợp đồng, thường không gia công, “Fernandez giải thích.” Tuy nhiên, các quy trình giao dịch cao như hỗ trợ khách hàng, hoạt động bán hàng, mua sắm và dịch vụ nhân sự rất phù hợp để tập trung do sự mơ hồ thấp và tính chất tiêu chuẩn hóa của họ. “

Sự khác biệt này giúp các tổ chức duy trì kiểm soát các chức năng quan trọng trong khi tận dụng các dịch vụ chia sẻ cho hiệu quả hoạt động.

Con đường ưa thích về phía trước

Ngày càng có nhiều tổ chức đang áp dụng các mô hình lai kết hợp khả năng nội bộ với các dịch vụ thuê ngoài. Theo Báo cáo Bang AI của McKinsey (2024)54% doanh nghiệp đã áp dụng các phương pháp lai, tích hợp các tài nguyên tập trung với các giải pháp phân tán, cụ thể về chức năng.

“Nó hiếm khi rơi gọn gàng vào một thể loại được thuê ngoài hoàn toàn hoặc hoàn toàn trong nhà”, Fernandez lưu ý. “Hầu hết các CIO ngày nay đang thực hiện một cách tiếp cận lai, tích hợp cả hai vào một hệ sinh thái gắn kết, nhiều lớp.”

Để thành công, các tổ chức phải tập trung vào ba trụ cột chính: các đường ống dữ liệu được chia sẻ, chính sách quản trị nhất quán và khung tích hợp được tiêu chuẩn hóa.

Đảm bảo chất lượng dữ liệu và sự sẵn sàng

Chất lượng dữ liệu vẫn là một thách thức nền tảng cho các tổ chức chuyển sang các dịch vụ chia sẻ. Không có dữ liệu sạch sẽ, thống nhất, ngay cả các hệ thống tiên tiến nhất cũng có thể không cung cấp giá trị.

“Bất kể doanh nghiệp có đi trong nhà, thuê ngoài hay sử dụng mô hình lai hay không, nền tảng cho bất kỳ triển khai thành công nào luôn giống nhau: một nguồn dữ liệu thống nhất đáng tin cậy.” Byron Fernandez

Bản thân TDCX tuân theo một quy trình nghiêm ngặt liên quan đến hồ sơ dữ liệu, khám phá và di chuyển thử nghiệm trong môi trường thử nghiệm để xác định các khoảng trống và rủi ro trước khi thực hiện đầy đủ.

Cấu trúc quản trị và nhóm dự án

Chuyển đổi sang các dịch vụ được chia sẻ đòi hỏi phải quản trị mạnh mẽ và các nhóm dự án đa chức năng. Tại TDCX, một ban chỉ đạo điều hành bao gồm các nhà lãnh đạo cấp cao, bao gồm cả CIO, CFO và Chro, giải quyết sự liên kết trong suốt quá trình.

“Có quyền sở hữu điều hành và quản lý của quá trình giúp ích rất nhiều,” Fernandez nói. “Gần đây chúng tôi đã triển khai một PMO chung nơi các nhóm IT Legacy và các kỹ sư tổ chức mới đã làm việc cùng nhau để đảm bảo sáp nhập trơn tru các nền tảng và quy trình.”

Các cấu trúc như vậy giúp quản lý thay đổi, sắp xếp các bên liên quan và duy trì tính liên tục kinh doanh trong quá trình chuyển đổi.

Cân bằng khả năng mở rộng và khả năng phục hồi

Khả năng mở rộng và khả năng phục hồi không cần phải loại trừ lẫn nhau. Một cơ sở hạ tầng linh hoạt được xây dựng dựa trên các nguyên tắc thiết kế mô -đun cho phép các tổ chức mở rộng quy mô nhanh chóng trong khi duy trì sự ổn định hoạt động.

Theo Fernandez, chìa khóa là thiết kế các quy trình và cơ sở hạ tầng với sự linh hoạt như một kết quả cốt lõi. “Dự phòng hoạt động đến từ các dự phòng tích hợp như hỗ trợ đa khu vực, các mối quan hệ nhà cung cấp mạnh mẽ và một mạng lưới nhà cung cấp phân tán”, ông tiếp tục.

Cách tiếp cận này cho phép các tổ chức chống lại các cú sốc từ những thất bại công nghệ đến những thay đổi quy định trong khi mở rộng quy mô một cách hiệu quả khi cần thiết.

Rủi ro chính và chiến lược giảm thiểu

Các biến đổi dịch vụ được chia sẻ đi kèm với những rủi ro vốn có, đặc biệt là trong các lĩnh vực như an ninh mạng, tuân thủ quy định và sẵn sàng tài năng.

An ninh mạng

Fernandez khẳng định an ninh mạng là không thể thương lượng từ ngày đầu tiên. Ông kiên quyết rằng một đánh giá rủi ro toàn diện phải được tiến hành, và các nguyên tắc không có sự tin tưởng nên được áp dụng trên tất cả các hệ thống.

Các tổ chức nên đầu tư vào các trung tâm hoạt động bảo mật có khả năng và hợp tác với các chuyên gia rủi ro để thực hiện các bài tập xác định và giảm thiểu các mối đe dọa.

Tuân thủ quy định

Thu hút các chuyên gia pháp lý và tuân thủ sớm trong quá trình đảm bảo tuân thủ luật bảo vệ dữ liệu và các yêu cầu xuyên biên giới.

Quản lý tài năng

Nhân viên Upskilling là điều cần thiết để đảm bảo họ chuẩn bị phát triển vai trò trong các dịch vụ được chia sẻ.

“Khi bạn xây dựng mạng SSO hoặc GBS, bạn đang phân tán tài nguyên trước đây”, Fernandez nói. “Điều này tạo ra cơ hội học tập và tiến bộ nghề nghiệp đáng kinh ngạc cho các cá nhân.”

Quản lý thay đổi và sự tham gia của nhân viên

Chuyển đổi thành công bản lề trên con người. Nhân viên đòi hỏi sự rõ ràng, nhất quán và ý thức về mục đích để duy trì sự tham gia.

“Mọi người cần biết những gì đang thay đổi, tại sao nó lại quan trọng và nó tác động đến họ như thế nào”, Fernandez nói. “Giao tiếp minh bạch, các vòng phản hồi thông qua các cuộc khảo sát và hội trường thị trấn, và các lựa chọn di động nội bộ là rất quan trọng.”

Tạo một cuộc đối thoại hai chiều giúp nhân viên nhìn thấy chính họ trong tổ chức tương lai, thúc đẩy mua và tham gia.

Lợi nhuận tài chính trong một chân trời nhiều năm

Mặc dù lợi nhuận từ các khoản đầu tư dịch vụ chia sẻ có thể không ngay lập tức, nhưng chúng có thể đo lường được. Theo Fernandez:

“Lợi nhuận không phải lúc nào cũng ngay lập tức, nhưng chúng chắc chắn có thể đo lường được. Trong vòng 12 tháng đầu tiên, có những chi phí trả trước liên quan đến hệ thống, tài năng và hội nhập. Đến năm hai và ba, tiết kiệm bắt đầu xuất hiện thông qua tối ưu hóa quá trình, tự động hóa và giảm trùng lặp.” Byron Fernandez

Ngoài tiết kiệm chi phí, lợi nhuận chiến lược bao gồm thời gian lên thị trường nhanh hơn, trải nghiệm khách hàng nâng cao và phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn.

Dịch vụ được chia sẻ và mục tiêu ESG/Bền vững

Fernandez tin rằng các dịch vụ chia sẻ có thể đóng góp đáng kể cho các mục tiêu môi trường, xã hội và quản trị (ESG).

“Bạn đang lấy tài nguyên từng được phân tán và tập trung hóa chúng”, ông tiếp tục. “Điều này dẫn đến việc chiếm dụng tốt hơn, sử dụng năng lượng được tối ưu hóa, giảm giấy và du lịch, khiến nó trở thành một đòn bẩy mạnh mẽ cho sự bền vững.”

Từ góc độ xã hội, các dịch vụ chia sẻ cung cấp phát triển tài năng công bằng, đặc biệt là ở các thị trường mới nổi. Lợi ích quản trị bao gồm giám sát mạnh mẽ hơn, kiểm soát tập trung và sẵn sàng kiểm toán nâng cao.

Lời khuyên cuối cùng khi xem xét các dịch vụ chia sẻ

Đối với các tổ chức dự tính chuyển sang các dịch vụ chia sẻ, Fernandez cung cấp hướng dẫn rõ ràng:

“Làm điều đó nếu giải pháp thay thế là nhiều lớp, các quy trình nhân đôi so với tập trung thông qua các dịch vụ chung. Các dịch vụ chung không phải là kết thúc của hành trình, đó chỉ là sự khởi đầu. Một khi bạn đạt đến cấp độ toàn cầu, bạn thực sự gặt hái được lợi ích của hiệu quả và bền vững.” Byron Fernandez

Ông cũng khuyến khích các tổ chức xem xét hợp tác với các chuyên gia bên ngoài, những người mang lại các thực tiễn và hiệu quả tốt nhất trong ngành có thể không tồn tại trong nội bộ.

“Hãy suy nghĩ về việc sử dụng các chuyên gia làm điều này không chỉ cho công ty của bạn mà còn cho 100 công ty khác, những người biết những điều bạn không và có thể làm mọi thứ hiệu quả hơn”, ông kết luận.

Kết Luận

Khi châu Á tiếp tục chuyển từ thực hiện giao dịch sang hỗ trợ chiến lược, các dịch vụ được chia sẻ sẽ đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự cân bằng giữa khả năng mở rộng và khả năng phục hồi. Với quản trị mạnh mẽ, quản lý dữ liệu mạnh mẽ và tập trung vào kết quả của mọi người và ESG, các tổ chức có thể tạo ra các hệ sinh thái dịch vụ chia sẻ nhanh nhẹn, an toàn và sẵn sàng trong tương lai.

Nhấp vào Người chơi podchats Để nghe thêm, chi tiết, quan điểm, quan sát và khuyến nghị của Fernandez về việc khai thác tiềm năng của các dịch vụ được chia sẻ để hợp lý hóa các hoạt động.

1. Vui lòng cung cấp một bản cập nhật về tình trạng của thị trường dịch vụ chia sẻ ở châu Á vào năm 2025.
2. Những quy trình hoặc chức năng nào phù hợp nhất để tập trung hóa, và nên duy trì địa phương nào?
3. Các nhà lãnh đạo có nên xây dựng một trung tâm bị giam cầm, thuê ngoài hoặc áp dụng mô hình lai không?
4. Làm thế nào để các tổ chức đảm bảo chất lượng dữ liệu và sự sẵn sàng cho việc di chuyển?
5. Rút ra từ kinh nghiệm của bạn, các cấu trúc quản trị và nhóm dự án nào là cần thiết để quản lý quá trình chuyển đổi?
6. Chủ đề của chúng tôi là về khả năng mở rộng so với khả năng phục hồi. Làm thế nào để các nhà lãnh đạo cân bằng sự cần thiết của khả năng mở rộng với sự bắt buộc cho khả năng phục hồi hoạt động?
7. Ban đầu, tôi nhấn mạnh các rủi ro liên quan đến bất kỳ thay đổi nào trong chiến lược. Những rủi ro chính là gì về an ninh, quy định, tài năng, và các tổ chức sẽ giảm thiểu chúng như thế nào?
8. Vẫn còn về vấn đề mọi người. Làm thế nào các nhà lãnh đạo sẽ quản lý thay đổi và duy trì sự tham gia của nhân viên trong suốt quá trình chuyển đổi?
9. CFO đã trở nên quan trọng hơn về đầu tư. Những khoản đầu tư tài chính và lợi nhuận nào có thể lãnh đạo thực tế mong đợi trong một chân trời nhiều năm?
10. Chiến lược dịch vụ chia sẻ hỗ trợ các mục tiêu ESG và tính bền vững rộng lớn hơn của một tổ chức như thế nào?
11. Lời khuyên của bạn cho các tổ chức nghĩ đến việc chuyển sang mô hình dịch vụ chung là gì?