Digital Platform – đòn bẩy tăng trưởng cho doanh nghiệp

Thời đại của các nền tảng là ở đây

CUỘC cách mạng công nghiệp lần thứ tư đang diễn ra tốt đẹp, với sản xuất thông minh, in 3D và các công nghệ khác thúc đẩy sự thay đổi cơ bản của thị trường và làn sóng gián đoạn do kỹ thuật số điều khiển. Nhiều công ty đang nhìn thấy giá trị được tạo ra và nắm bắt theo những cách mới lạ, rời xa các sản phẩm kế thừa dưới dạng cung cấp độc lập và hướng tới các sản phẩm và giải pháp cung cấp dữ liệu và thông tin chi tiết.

Khi thế giới được hỗ trợ bởi IoT này trưởng thành, các doanh nghiệp B2B phải suy nghĩ lại về các sản phẩm và dịch vụ của họ để phát triển mạnh trong môi trường Công nghiệp 4.0 — hoặc có nguy cơ bị bỏ lại bởi các đối thủ kỹ thuật số, nhanh nhẹn hơn. Trong các ngành từ quảng cáo đến sản xuất đến phần mềm doanh nghiệp, giá trị ngày càng nằm trong các luồng dữ liệu và thông tin.

Loạt bài Chuyển đổi công nghiệp kỹ thuật số của Deloitte đã nhằm giúp các tổ chức điều hướng sự thay đổi này. Chúng ta đã thảo luận cách thức các công ty có thể tận dụng một môi trường Công nghiệp 4,0 bằng cách nhúng các công nghệ kỹ thuật số mới và khả năng thành tài sản di sản của họ.

Bài viết này mở rộng ý tưởng đó, đưa ra quan điểm về cách có thể kiếm tiền từ những công nghệ và khả năng kỹ thuật số tương tự đó thông qua các chiến lược dựa trên nền tảng.

Từng là một ý tưởng mới lạ, các nền tảng kỹ thuật số ngày càng trở nên phổ biến. Ở cấp độ cơ bản nhất, các nền tảng giúp làm cho các tài nguyên và người tham gia dễ tiếp cận với nhau hơn khi cần thiết. Các nền tảng thường được tạo và sở hữu bởi một thực thể duy nhất — một người điều phối — hoạt động để tập hợp một hỗn hợp các dịch vụ nền tảng đủ hấp dẫn để khuyến khích sự tham gia tích cực của những người chơi khác.

Khi được thiết kế đúng cách, các nền tảng có thể trở thành chất xúc tác mạnh mẽ cho hệ sinh thái phong phú về tài nguyên và người tham gia. Điều gì xảy ra trong các hệ sinh thái này khác nhau tùy thuộc vào bản chất của nền tảng và người chơi mà nó triệu tập.

Chúng ta đã phân loại các nền tảng thành bốn loại (hình 1) đại diện cho cách một tổ chức có thể tạo ra giá trị cho bản thân và những người tham gia.

Khi được thiết kế đúng cách, các nền tảng có thể trở thành chất xúc tác mạnh mẽ cho hệ sinh thái phong phú về tài nguyên và người tham gia.

• Các nền tảng tổng hợp và tập hợp nhiều nguồn tài nguyên có liên quan lại với nhau và giúp người dùng nền tảng kết nối với các tài nguyên thích hợp nhất. Các nền tảng này có xu hướng dựa trên giao dịch hoặc nhiệm vụ và bao gồm các nền tảng thị trường và môi giới.
• Các nền tảng xã hội , bao gồm một số trang mạng xã hội được biết đến rộng rãi nhất, tương tự như các nền tảng tổng hợp ở chỗ chúng tập hợp nhiều bên liên quan lại với nhau. Điều đó nói lên rằng, các nền tảng xã hội là duy nhất về bản chất lâu dài của các mối quan hệ mà chúng tạo điều kiện – mục tiêu không phải là hoàn thành một giao dịch mà là sắp xếp các cá nhân xung quanh các lĩnh vực có lợi ích chung.
• Các nền tảng huy động vốn lấy lợi ích chung để hành động. Những nền tảng này vượt ra ngoài các cuộc trò chuyện và sở thích và tập trung vào việc thúc đẩy mọi người cùng hành động để hoàn thành các mục tiêu lớn hơn. Do nhu cầu hành động hợp tác theo thời gian, các nền tảng này – bao gồm mạng lưới cung ứng và hoạt động phân phối – có xu hướng ưu tiên các mối quan hệ lâu dài hơn các giao dịch ngắn hạn và cô lập. Các nền tảng này trải dài nhiều ngành, bao gồm dịch vụ tài chính, sản phẩm tiêu dùng và ô tô.
• Nền tảng học tập online là các mạng nhiều mặt giúp tạo điều kiện chuyển giao kiến ​​thức, tập hợp những người tham gia lại với nhau để chia sẻ những hiểu biết sâu sắc theo thời gian. Các nền tảng này có xu hướng thúc đẩy các mối quan hệ sâu sắc, dựa trên sự tin tưởng, với những người tham gia có thể nhận ra tiềm năng của họ chỉ bằng cách làm việc cùng nhau.

Cùng với nhau, các loại nền tảng này được dự báo sẽ thu về khoảng 10 nghìn tỷ đô la Mỹ giá trị toàn cầu trong thập kỷ tới. Phần lớn giá trị này sẽ được mở khóa bởi các công ty sử dụng nền tảng để thay đổi cơ bản bản chất của cách họ hoạt động và cung cấp giá trị. Cụ thể, các nền tảng có thể đại diện cho sự chuyển đổi từ mô hình “làm một, bán một” truyền thống sang mô hình của một dàn nhạc mạng, một mô hình “nhiều sản phẩm”.

Trục này đảm bảo chống lại sự gián đoạn kỹ thuật số và khai thác các hiệu ứng mạng để tạo, tiếp thị và bán hàng hóa, dịch vụ và / hoặc thông tin. Kỹ thuật thay đổi này trong nhận dạng và mô hình kinh doanh của công ty bạn có thể trả cổ tức. Trên thực tế, phân tích của Chúng ta chỉ ra rằng thị trường đánh giá cao các công ty là người điều phối mạng, với tỷ lệ doanh thu trên giá trị vốn hóa thị trường trung bình là 8X so với 2X đối với các nhà cung cấp dịch vụ và 1X đối với các nhà xây dựng tài sản. Hình 2 phác thảo những khác biệt về định giá này thể hiện như thế nào trong các loại Prototype ngành khác nhau.

Khi Xem xét những lợi ích này, không có gì ngạc nhiên khi ngày càng có nhiều giám đốc điều hành thể hiện sự quan tâm đến việc hiện thực hóa lời hứa của các chiến lược dựa trên nền tảng cho doanh nghiệp của họ. Điều đó nói lên rằng, không phải mọi tổ chức đều có một con đường rõ ràng để trở thành một người điều phối mạng; nhiều thực thể có thể phù hợp nhất để chỉ đơn giản là tham gia vào một hoặc nhiều hệ sinh thái nền tảng. Khi đánh giá xem có nên tiến hành chiến lược dựa trên nền tảng hay không, các nhà lãnh đạo nên bắt đầu bằng cách xem xét các câu hỏi sau:

• Doanh nghiệp của chúng ta có phù hợp với mô hình kinh doanh dựa trên nền tảng không ?
• Chúng ta có thể chiếm các điểm ảnh hưởng lớn trên nền tảng để kết nối các bên khác nhau không?
• Chúng ta có thể phát triển mối quan hệ dựa trên sự tin cậy với các đối tác khác trên nền tảng không?
• Chúng ta có khả năng xây dựng và duy trì một nền tảng không?

Hơn nữa, việc điều phối một nền tảng yêu cầu các kỹ năng chuyên môn, hỗ trợ điều hành từ cấp cao nhất với các khoản đầu tư cần thiết, vị thế cạnh tranh mạnh mẽ (bao gồm các điểm chính của kiểm soát chiến lược) và “quyền để giành chiến thắng” hấp dẫn để thu hút khách hàng cuối cùng và các người chơi hệ sinh thái. Nếu bạn tin rằng tổ chức của mình có những gì cần thiết để tạo ra một doanh nghiệp dựa trên nền tảng, thì hãy tiến tới nó.

Chuẩn bị cho sự chuyển đổi nền tảng: Sự thay đổi cơ bản trong kinh doanh, văn hóa và tư duy

Đối với những người mới tham gia nền tảng, một lỗi phổ biến là đánh giá thấp mức độ khó khăn khi kiếm tiền từ các dịch vụ, dữ liệu hoặc khả năng hiện có của bạn theo một cách mới. Xây dựng một nền tảng đòi hỏi một sự chuyển đổi cấp độ doanh nghiệp; nó đòi hỏi những cách thức kinh doanh mới, kỹ thuật số và tất cả những gì đi kèm với chúng, bao gồm những điều chỉnh lớn về con người, quy trình và hệ thống công nghệ của bạn. Đối với nhiều người, phần thử thách nhất của cuộc hành trình nằm ở việc biết bắt đầu từ đâu và làm thế nào để cân bằng giữa suy nghĩ đã được đo lường với những quyết định táo bạo và dứt khoát.

Các doanh nghiệp tiếp cận những vấn đề này thông qua bối cảnh của framework chuyển đổi công nghiệp kỹ thuật số , đóng vai trò như một hướng dẫn cho các tổ chức bắt tay vào chuyển đổi kỹ thuật số quy mô lớn. Ví dụ, khởi chạy một nền tảng kỹ thuật số sẽ yêu cầu xem xét lại từng yếu tố trong số năm yếu tố này, bắt đầu từ việc xây dựng chiến lược.Từ đó, các lựa chọn chiến lược được chuyển sang thiết kế lại mô hình kinh doanh, phát triển các năng lực cần thiết, tạo ra mô hình hoạt động và cuối cùng là mua lại con người, quy trình và công nghệ cần thiết.

Hình 3 minh họa sự tác động lẫn nhau giữa các quyết định này và cách chúng cùng nhau tạo ra cơ sở cho chuyển đổi kỹ thuật số.

Phần còn lại của bài viết này sẽ cung cấp thông tin chi tiết hơn về các bước một và hai — phát triển chiến lược và mô hình kinh doanh — đồng thời cung cấp các công cụ hữu ích mà bạn và nhóm của bạn có thể tận dụng khi bạn bắt đầu hành trình nền tảng của mình.

Xác định tầm nhìn nền tảng: Tạo ra giá trị nào và dành cho ai?

Bước đầu tiên trong việc phát triển chiến lược nền tảng là phát triển một tầm nhìn hấp dẫn. Cũng giống như một tổ chức có thể nêu rõ tầm nhìn cho một đơn vị kinh doanh hoặc dòng sản phẩm mới, những người tham gia nền tảng nên phát triển một tầm nhìn hấp dẫn thể hiện rõ các mục tiêu và nguyện vọng cho hoạt động kinh doanh dựa trên nền tảng của mình. Trong bài viết này, chúng ta thảo luận về các yếu tố thành công quan trọng cho một tầm nhìn, bao gồm cả việc tầm nhìn phải là một thông điệp rõ ràng, được trình bày đơn giản để đảm bảo tất cả các bên liên quan có thể hiểu được nguyện vọng và kết quả dự kiến.

Nó nên được huy động, làm rõ mục đích của nhân viên và giữ họ gắn bó. Nó sẽ thúc đẩy sự liên kết, cho phép mỗi chức năng bắt đầu hướng tới các mục tiêu chuyển đổi kỹ thuật số. Và nó sẽ kích thích khách hàng và đối tác, báo hiệu rằng tổ chức đang định vị cho tương lai theo cách có thể bổ sung cho nguyện vọng Công nghiệp 4.0 của họ.

Có thể hữu ích nếu chắt lọc tầm nhìn của bạn thành một tuyên bố tầm nhìn duy nhất, trong đó phác thảo trạng thái kết thúc lâu dài này cho nền tảng và truyền đạt mục đích của nó cho nhân viên và các bên liên quan nội bộ khác. Nói một cách đơn giản, tầm nhìn của bạn nên trả lời ba câu hỏi:

• Giá trị nào được trao đổi trong nền tảng? Phác thảo “đơn vị tiền tệ” của nền tảng của bạn là gì, có thể bao gồm một số kết hợp thông tin, dữ liệu hoặc hàng hóa và dịch vụ.
• Có những ai liên quan? Phác thảo những người tham gia trong nền tảng của bạn, bao gồm một số sự kết hợp của nhà sản xuất (nội bộ / bên ngoài), người tiêu dùng và các bên liên quan khác.
• Làm thế nào nó hoạt động? Phác thảo các công cụ và chức năng tương ứng để đưa các bên liên quan vào, tạo điều kiện chia sẻ và kết hợp người tham gia, v.v., trong nền tảng của bạn.

Ví dụ: một tuyên bố tầm nhìn có thể tuân theo cấu trúc “[Tên nền tảng] là một nền tảng [danh mục] giúp [những người tham gia cốt lõi] tạo điều kiện cho [trao đổi thiết yếu] thông qua [các chức năng chính].”

Tất nhiên, trong khi tuyên bố tầm nhìn là một công cụ hữu ích để tạo ra sự hỗ trợ và liên kết nội bộ, nó chỉ là điểm khởi đầu. Tuyên bố tầm nhìn có nghĩa là mang tính định hướng và có thể được tinh chỉnh theo thời gian. Tuyên bố này có thể giúp chúng ta lựa chọn cách đưa tầm nhìn này vào cuộc sống. Thật vậy, bạn và nhóm của bạn có vô số các hoán vị và kết hợp các chiến lược theo ý của bạn. Bạn sẽ phục vụ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ hay các doanh nghiệp lớn? Bạn nên đầu tư nhiều nhất vào đâu trong quá trình mua hàng của khách hàng? Bạn sẽ muốn kiếm tiền thông qua mô hình đăng ký hay thứ gì đó dựa trên mức tiêu dùng hơn? Tổng số các quyết định này là thành phần của một chiến lược, không gì khác hơn là một tập hợp các lựa chọn về nơi (và nơi nào không) để tập trung.

Khung mô hình kinh doanh của Chúng ta , được giới thiệu trước đó trong loạt bài này, có thể giúp hướng dẫn một tổ chức trong việc điều hướng các lựa chọn riêng biệt nhưng có liên quan lẫn nhau này. Hình 4 phác thảo ba câu hỏi đại diện chung cho tất cả các yếu tố chính của một chiến lược nền tảng thành công.

• Bạn sẽ bán gì? Bạn sẽ cung cấp những phần nào của ngăn xếp giải pháp kỹ thuật số? Bạn sẽ nhắm mục tiêu đến các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) hay chủ sở hữu / nhà điều hành?
• Bạn sẽ bán như thế nào? Bạn sẽ dựa vào đối tác hệ sinh thái nào để bán hàng và bán hàng với? Có hệ sinh thái mới nào bạn cần tạo và các đối tác mới để tuyển dụng không?
• Làm thế nào bạn sẽ được trả tiền? Bạn sẽ tính phí đăng ký hay tính phí dựa trên mức tiêu thụ hoặc kết quả?

Khách hàng hướng đến: Bạn sẽ bán giải pháp của mình cho ai? Bạn sẽ giải quyết những nhu cầu nào?

Quyết định đầu tiên và quan trọng nhất là xác định nền tảng của bạn sẽ phục vụ những khách hàng nào. Điều này bao gồm việc phát triển sự hiểu biết sâu sắc về cả những người dùng sẽ sử dụng nền tảng của bạn như một phần của dòng chảy tự nhiên trong công việc / cuộc sống của họ và những người lãnh đạo có thể đưa ra quyết định trên toàn doanh nghiệp để chuyển quy trình hiện tại sang nền tảng của bạn.

Nhưng làm thế nào để xác định một tập hợp người dùng để nhắm mục tiêu? Điều này phụ thuộc phần lớn vào những điểm khó khăn mà nền tảng của bạn đang hướng tới. Mặc dù bạn có thể cố gắng xây dựng một nền tảng nhằm mục đích giảm thiểu mọi nhu cầu chưa được đáp ứng, nhưng bắt buộc phải xác định hai hoặc ba điểm khó khăn đủ sức thuyết phục để hỗ trợ doanh nghiệp kỹ thuật số và điều gì đó mà tổ chức của bạn có “quyền giải quyết”.

Nếu các nhu cầu chưa được đáp ứng được giải quyết không cải thiện rõ rệt hiện trạng của khách hàng hoặc bạn không có con đường khả thi để giải quyết chúng, thì nền tảng sẽ không thành công. Nếu được thực hiện đúng cách, lợi nhuận là vô hạn. Quá trình này đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về các nhu cầu chưa được đáp ứng trong suốt hành trình của khách hàng — từ nhận thức đến mua hàng đến hỗ trợ sau bán hàng.Đành rằng, việc xác định vị trí của cơ hội có thể khó khăn và đôi khi những vấn đề gai góc nhất lại bị che khuất trong tầm nhìn.

Hãy xem Amazon là một ví dụ. Khi công ty nhanh chóng mở rộng quy mô kinh doanh thương mại điện tử, Amazon và các đối tác của họ nhận thấy rằng mình đang xây dựng cùng một cơ sở hạ tầng kỹ thuật lặp đi lặp lại. Quá trình này trùng lặp, lặp đi lặp lại và tốn kém. Điều gì sẽ xảy ra nếu Amazon có thể xây dựng một đơn vị kinh doanh nội bộ dành riêng cho việc phát triển các giải pháp cơ sở hạ tầng sẵn có, để sử dụng trong lĩnh vực thương mại điện tử đang phát triển nhanh chóng của mình? Chính từ quan sát có vẻ trần tục này mà nền tảng Amazon Web Services (AWS) đã ra đời. Chỉ đơn giản bằng cách giải quyết vấn đề của riêng mình, AWS đã có thể mở khóa một lượng lớn khách hàng đang đối mặt với những thách thức giống nhau.

Prototype giải pháp: Các dịch vụ và khả năng hỗ trợ của nền tảng là gì?

Quyết định thứ hai liên quan đến việc cung cấp nền tảng — các sản phẩm hoặc dịch vụ thực tế mà nền tảng của bạn sẽ cung cấp cho khách hàng mục tiêu. Tất nhiên, các quyết định được đưa ra ở đây nên được gắn với sự hiểu biết của bạn về khách hàng mục tiêu của nền tảng.

Hãy xem xét Salesforce, có nền tảng thị trường tập hợp các doanh nghiệp thuộc mọi loại, các nhà phát triển độc lập và các nhà tư vấn triển khai cùng với các nhà quản lý quan hệ và nhà phát triển sản phẩm của chính công ty. Trong những ngày đầu tiên, khi nền tảng ở chế độ khởi động, Salesforce nhắm mục tiêu đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể hưởng lợi từ việc đơn giản hóa các chức năng CNTT mà Salesforce đang tìm cách tạo ra.

Chính trọng tâm này — ít nhất một phần — đã dẫn đến việc tạo ra Salesforce AppExchange, một thị trường cung cấp dịch vụ đám đông cho các giải pháp quản lý quan hệ khách hàng (CRM) được biết đến với tính dễ sử dụng và khả năng tiếp cận, cho cả những khách hàng nhỏ. Gần đây hơn, Salesforce đã tung ra cái gọi là “Salesforce Essentials”, được tối ưu hóa cho các doanh nghiệp nhỏ.

Lộ trình đến thị trường: Làm thế nào để chúng ta bán hàng?

Sau khi xác định được loại khách hàng mục tiêu và nhóm chào hàng, quyết định tiếp theo sẽ tập trung vào lộ trình tiếp cận thị trường hoặc cách bán hàng. Ẩn chứa trong các quyết định được đưa ra ở đây là các lựa chọn về việc xây dựng khả năng, mua khả năng hoặc hợp tác với bên thứ ba để mang lại trải nghiệm mong muốn. Sau khi nắm được khả năng nội bộ của một công ty, có thể thấy rõ rằng quan hệ đối tác là cần thiết để thực hiện trải nghiệm khách hàng mong muốn.

Quan hệ đối tác thường có thể là một hướng hành động lý tưởng nếu nhu cầu về sự khác biệt hóa hoặc kiểm soát chiến lược đối với khả năng đó là thấp. Nếu yêu cầu tốc độ tiếp cận thị trường nhanh chóng hoặc nếu sự không chắc chắn của thị trường cao, quan hệ đối tác có thể là một cách ít rủi ro hơn để thử nghiệm một thị trường mới.

Ví dụ: AWS hợp tác với các công ty tư vấn để bán và triển khai các giải pháp AWS,Để biết thêm thông tin về quyết định xây dựng, mua hoặc hợp tác, hãy xem bài viết của Chúng ta về liên minh chiến lược, Chiến lược danh mục đầu tư dựa trên hệ sinh thái .

Cũng ngầm hiểu trong bước này là việc xác định cơ chế phân phối nền tảng của bạn. Điều này liên quan đến sự hiểu biết sâu sắc về cách khách hàng và đối tác muốn tương tác với các sản phẩm và dịch vụ của bạn và là chìa khóa để mang lại trải nghiệm khách hàng hiệu quả.

Khách hàng có đánh giá cao cách tiếp cận hiệu quả về chi phí, gọn nhẹ mà một giải pháp dựa trên đám mây có thể cung cấp không? Hay họ thích một giải pháp tại chỗ được cấp phép, có thể phù hợp hơn với những khách hàng ưu tiên bảo mật dữ liệu và quyền riêng tư? Ví dụ: khách hàng của Salesforce đặt giá cao vào khả năng mở rộng, điều này làm cho giải pháp dựa trên đám mây, có sẵn của công ty trở nên phù hợp tự nhiên.

Tương tự, Amazon cung cấp khả năng phân phối và lưu trữ vật lý theo mô-đun, dựa trên đám mây cho các nhà cung cấp đồng thời cung cấp cho người dùng trải nghiệm trực tuyến liền mạch.

Quan hệ đối tác thường có thể là một hướng hành động lý tưởng nếu nhu cầu về sự khác biệt hóa hoặc kiểm soát chiến lược đối với khả năng đó là thấp.

Mô hình kiếm tiền: Làm cách nào để chúng ta có tiền?

Cuối cùng, kiếm tiền là một yếu tố quan trọng cần cân nhắc để đảm bảo tính bền vững của nền tảng. Trước tiên, các tổ chức nên xác định cấu trúc phiếu mua hàng (miễn phí hay tính phí). Nếu dựa trên phí, có các tùy chọn khác để xem xét, bao gồm cố định / trả trước, đăng ký (không giới hạn), đăng ký (xác định trước), miễn phí, dựa trên tiêu dùng và dựa trên kết quả.

Việc lựa chọn mô hình kiếm tiền phụ thuộc vào cách khách hàng dự định tương tác với nền tảng.Ví dụ: mô hình trả tiền khi sử dụng của Amazon cho phép khách hàng thích ứng với nhu cầu kinh doanh đang thay đổi mà không cần vượt quá ngân sách hoặc thiếu năng lực.

Tương tự, Salesforce hoạt động trên mô hình đăng ký (được xác định trước) và tính phí dựa trên các cấp độ sử dụng và chức năng cho người dùng. Chiến lược kiếm tiền sẽ rất quan trọng khi bạn bắt đầu truyền đạt tầm nhìn nền tảng với các bên liên quan nội bộ và bắt đầu xác thực ý tưởng với khách hàng và đối tác.

Những quyết định này, được kết hợp với nhau, tạo thành cơ sở ban đầu cho việc tổ chức của bạn tham gia vào hoạt động kinh doanh nền tảng. Lưu ý rằng những quyết định này có thể — và có lẽ nên — thay đổi khi nền tảng phát triển. Bản thiết kế kinh doanh có thể đóng vai trò là công cụ mạnh mẽ nếu chúng bao gồm tính linh hoạt để mô hình kinh doanh của bạn thay đổi và phát triển khi bạn nhận được phản hồi từ khách hàng.

Ví dụ: mô hình kinh doanh ban đầu của Amazon bắt đầu là một cửa hàng sách trực tuyến nhưng vẫn đủ linh hoạt để tái tạo lại công ty nhiều lần — đầu tiên là nền tảng thương mại điện tử nói chung và sau đó là giải pháp lưu trữ dữ liệu.

Xác định các giả định và sự không chắc chắn ở phía trước: Tại sao chúng ta có thể sai?

Việc xây dựng kế hoạch kinh doanh này giống như một thử nghiệm lớn cho công ty của bạn. Cũng giống như một thử nghiệm khoa học, bản thiết kế của bạn nên được gắn vào các giả thuyết về mô hình kinh doanh nền tảng của bạn, được cung cấp thông tin bằng phân tích thị trường cấp cao và sự hiểu biết về khả năng của công ty bạn. Vốn có trong hiểu biết sơ bộ này về nền tảng của bạn là các giả định và niềm tin về cách nền tảng của bạn có thể thúc đẩy giá trị và về hệ sinh thái của các đối tác và người dùng mà nền tảng sẽ truyền đạt.

Thành công của Chúng ta phụ thuộc vào việc kiểm tra áp lực các giả thuyết này và khi làm như vậy, Chúng ta hiểu chính xác những gì Chúng ta biết và những gì Chúng ta chưa biết về tiềm năng của ý tưởng này. Về cơ bản, Chúng ta muốn xác định điểm mù của mình bằng cách hỏi, “Tại sao Chúng ta có thể sai?”

Vậy làm cách nào để kiểm tra những điểm mù này? Tại Chúng ta , Chúng ta sử dụng một mô hình đột phá cân bằng , một khuôn khổ kiểm tra tính khả thi, khả năng tồn tại và mong muốn để xác định đâu là điểm yếu có thể tồn tại trong tầm nhìn và kế hoạch chi tiết tương ứng.

Mong muốn: Khách hàng và / hoặc đối tác có cần nền tảng này không? Câu hỏi này nhằm mục đích tìm hiểu động cơ và niềm tin cốt lõi của khách hàng và đối tác của Chúng ta . Mọi đổi mới nền tảng thành công về cơ bản đều lấy con người làm trung tâm.

Do đó, chúng ta phải tự đặt câu hỏi về việc liệu tầm nhìn nền tảng và các lựa chọn kế hoạch chi tiết có phù hợp với những người có nhu cầu chưa được đáp ứng mà chúng ta tìm cách giải quyết hay không. Các câu hỏi cần hỏi về tầm nhìn và kế hoạch chi tiết của bạn bao gồm:

• Liệu khách hàng có thay đổi hành vi để sử dụng nền tảng này không?
• Các khả năng của nền tảng (như tưởng tượng) có giải quyết các nhu cầu chưa được đáp ứng của người dùng theo cách hấp dẫn không?
• Có đủ động lực để các đối tác tham gia vào hệ sinh thái do nền tảng của Chúng ta tạo ra không?

Tính khả thi: Nền tảng có thể được phát triển không? Một nền tảng mới có thể cực kỳ có giá trị và chắc chắn có thể cung cấp cơ sở để cải thiện trải nghiệm khách hàng, nhưng một ý tưởng mong muốn là chưa đủ. Tầm nhìn và kế hoạch nền tảng của bạn phải khả thi và có thể thực hiện được. Các câu hỏi cần hỏi ở đây bao gồm:

• Chúng ta có khả năng phát triển nền tảng như chúng ta đã tưởng tượng không?
• Chúng ta có nhân tài nội bộ thích hợp để biến điều này thành hiện thực không?
• Chúng ta có thể đẩy nhanh quá trình thương mại hóa nền tảng bằng cách kết nối nó với các hệ sinh thái trưởng thành hơn không?

Khả năng tồn tại: Có giá trị cho doanh nghiệp của Chúng ta không? Cơ hội có đủ quan trọng không? Yếu tố này nói lên cơ hội tài chính. Các câu hỏi cần hỏi về tầm nhìn và kế hoạch chi tiết của bạn bao gồm:

• Chúng ta có thể kiếm tiền hiệu quả từ các dịch vụ trong nền tảng của mình không?
• Người dùng có sẵn sàng trả tiền không?
• Liệu chúng ta có thể tạo ra một vị thế cạnh tranh với nền tảng này trong bối cảnh thị trường hiện tại (và trong tương lai) không?

Suy nghĩ thông qua các câu hỏi về tính mong muốn, tính khả thi và khả năng tồn tại này có thể giúp tinh chỉnh khái niệm nền tảng của bạn, củng cố kế hoạch kinh doanh của bạn và xác định (và giảm thiểu) các điểm mù có thể gây nguy hiểm cho nền tảng của bạn trong tương lai.

Điều đó nói rằng, chỉ cần lập danh mục những vấn đề này chỉ có thể hữu ích như vậy. Tại một thời điểm nhất định, bạn và nhóm của bạn sẽ cần phải ra ngoài lĩnh vực này và kiểm tra nghiêm ngặt những giả thuyết này. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ thảo luận về cách bạn có thể sử dụng một nền tảng khả thi tối thiểu (MVP) và các kỹ thuật khác, để kiểm tra áp lực khái niệm nền tảng của bạn.

Con đường thương mại hóa: Phát triển MVP

Cũng giống như các nhà khoa học có thể sử dụng các thí nghiệm được kiểm soát để kiểm tra các giả định về thế giới xung quanh theo cách lặp đi lặp lại, theo hướng dữ liệu, bạn và nhóm của bạn sẽ cần các thí nghiệm được kiểm soát để kiểm tra các giả định về nền tảng.

Trong trường hợp của Chúng ta , những “thử nghiệm” này được gọi là các lần lặp lại của MVP, một phiên bản của nền tảng mới chỉ bao gồm các yếu tố cần thiết nhất — chẳng hạn như một Prototype gần như hoạt động — để kiểm tra xem khách hàng mục tiêu sẽ phản ứng như thế nào với nền tảng của bạn. MVP phải đáp ứng các yêu cầu sau:

• Xây dựng bộ năng lực ban đầu của Chúng ta trong một khung thời gian xác định trước để xác thực suy nghĩ của Chúng ta với khách hàng / đối tác
• Cho phép linh hoạt mở rộng quy mô cung cấp từ MVP
• Kiểm tra những điểm không chắc chắn quan trọng nhất của Chúng ta — ví dụ, nền tảng có cung cấp các khả năng giải quyết các nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng theo cách hấp dẫn không?

Đối với những nhà lãnh đạo tham vọng nhất, có thể khó cố tình hạn chế phạm vi nỗ lực của bạn. Trong một thế giới mà những gã khổng lồ công nghệ đang chuyển đổi các ngành công nghiệp và tiếp cận hàng tỷ người dùng thông qua các hiệu ứng mạng mở rộng và thị trường nhiều mặt, có thể khó lùi lại một bước khỏi tầm nhìn lớn của bạn và quyết định thực hiện một bước lặp sơ bộ, hạn chế hơn.

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng nhiều công ty dựa trên nền tảng quan trọng nhất – những công ty hiện đang định hình thế giới của chúng ta – đã bắt đầu với những Prototype khiêm tốn ngay từ đầu. Ví dụ, Amazon, hiện đã tiếp cận gần như mọi ngành với nhiều phần mềm, phần cứng và dịch vụ thương mại, bắt đầu bằng việc bán sách, với một MVP mà Jeff Bezos cho rằng có thể kiểm tra hiệu quả tầm nhìn của mình.

Chủ đề chung giữa tất cả những nỗ lực MVP này: Các nhà lãnh đạo đã đầu tư vào việc phát triển nền tảng vừa đủ để một bộ phận nhỏ khách hàng có thể phản ứng với điều gì đó. Ngay cả những công ty dựa trên nền tảng khổng lồ này cũng bắt đầu với những gì về cơ bản là các mô hình khung dây mà họ đã trình bày cho khách hàng và hỏi, “Bạn nghĩ gì?”

Thật vậy, phản hồi của khách hàng (và cơ chế thu thập nó) sẽ là chìa khóa để hiểu được tầm nhìn nền tảng và các lựa chọn kế hoạch chi tiết của bạn cộng hưởng với khách hàng như thế nào. Phản hồi này sẽ giúp bạn điều chỉnh chức năng, điều chỉnh giá trị được tạo và thậm chí đưa ra quyết định đi so với không đi trên đường.

MVP ban đầu chỉ là bước đầu tiên trong một nỗ lực lớn hơn. Khi bạn nhận được xác nhận từ thị trường rằng kế hoạch kinh doanh nền tảng của bạn đang đi đúng hướng, bạn có thể giới thiệu các MVP tiếp theo sẽ được kiểm tra thông qua các lần chạy nước rút nhanh, lặp đi lặp lại. Việc điều hướng quá trình này, như minh họa trong hình 5, sẽ có sự thúc đẩy đồng thời của việc phát triển chức năng và mặt khác là thử nghiệm với khách hàng.

Chủ đề chung giữa các nỗ lực MVP này: Các nhà lãnh đạo đã đầu tư vào việc phát triển nền tảng vừa đủ để một bộ phận nhỏ khách hàng có thể phản ứng với điều gì đó.

Những hoạt động này sẽ không xảy ra nếu không có sự đầu tư và nguồn lực phối hợp, và bạn và nhóm của bạn sẽ cần thực hiện một loạt các hành động để đảm bảo quá trình này có những gì cần thiết để thành công. Đầu tiên, bạn sẽ cần một nhóm thực thi mạnh mẽ. Nhấn vào những cá nhân năng động, những người có thể quản lý hiện tại và hình dung tương lai đồng thời. Thứ hai, bạn sẽ cần một mô hình quản trị mạnh mẽ hoàn chỉnh với các vai trò được xác định rõ ràng, quy trình ra quyết định minh bạch và theo dõi tiến độ ở cấp sáng kiến ​​và cấp chương trình. Thứ ba, điều quan trọng là tránh đo lường đội ngũ chuyên dụng này theo các thước đo hiệu suất hiện trạng. Hoàn toàn có khả năng nhóm này có thể thành công, đạt được tiến bộ đáng kể trong quá trình phát triển nền tảng, nhưng vẫn “thất bại” theo các chỉ số hiệu suất truyền thống, chẳng hạn như lợi nhuận.Kiến trúc mô hình hoạt động: Một nền tảng để tăng tốc chuyển đổi kỹ thuật số .

Kết luận

Mặc dù những bước ban đầu này trong việc phát triển hoạt động kinh doanh nền tảng của bạn là những cột mốc quan trọng, nhưng chúng đại diện cho sự khởi đầu của một hành trình chuyển đổi dài hơn. Một cuộc hành trình bắt đầu với MVP ban đầu rất quanh co và sẽ đòi hỏi sự kiên nhẫn và tầm nhìn.

Hành trình của Salesforce là một trường hợp điển hình. Gã khổng lồ CRM đã mất khoảng 10 năm – cả thập kỷ – trước khi đạt doanh thu hàng năm 1 tỷ đô la Mỹ. 10 năm đó cũng là chìa khóa thành công của công ty. Khi bong bóng dotcom bùng nổ vào năm 2001, xóa sổ nhiều khách hàng của mình, Salesforce vẫn tiếp tục hành trình và nhân đôi tầm nhìn của các nhà lãnh đạo về việc trở thành “một công ty internet đẳng cấp thế giới về tự động hóa lực lượng bán hàng” và tiếp tục với một chiến lược tiếp thị tích cực theo chủ đề “ cuối phần mềm. ”

Trong vài năm tiếp theo, khi các công ty dịch vụ mới gia nhập thị trường, Salesforce tiếp tục mở rộng hệ sinh thái và khả năng của mình thông qua các dịch vụ như AppExchange và IdeaExchange, cung cấp cho các nhà phát triển bên thứ ba một nền tảng để xây dựng và bán các ứng dụng tùy chỉnh. của Salesforce và mời khách hàng đóng góp ý tưởng về tính năng mới cho các bản phát hành trong tương lai.

“Chúng ta tin tưởng,” giám đốc đổi mới Simon Mulcahy cho biết, “các dịch vụ nền tảng kỹ thuật số của Chúng ta là động lực mạnh mẽ trong việc chuyển đổi lấy khách hàng làm trung tâm và nhân giá trị cho tất cả mọi người trong hệ sinh thái Salesforce.”

Tất cả những điều này muốn nói rằng con đường phía trước, mặc dù phần thưởng, sẽ không nhất thiết phải dễ dàng. Các công ty dự định bắt tay vào hành trình nền tảng cần phải suy nghĩ chín chắn về đề xuất giá trị của họ và kiên định làm việc để xây dựng hệ sinh thái người dùng và đối tác mạnh mẽ, đồng thời tiếp tục thúc đẩy giá trị cho những người tham gia hệ sinh thái của mình.

Nguồn: Deloitte Consulting.