Quá trình chuyển đổi, thay đổi cuộc sống

Được thành lập lần đầu tiên vào năm 2010 tại Indonesia, mô hình kinh doanh của Gojek xoay quanh các dịch vụ vận tải, giao đồ ăn và Logistics. Công ty nỗ lực giải quyết những thách thức hàng ngày mà người tiêu dùng phải đối mặt đồng thời cải thiện chất lượng cuộc sống cho hàng triệu người trên khắp Đông Nam Á, đặc biệt là những người thuộc khu vực phi chính thức và các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa (MSME).

Nó đã phát triển để trở thành nền tảng theo yêu cầu hàng đầu ở Indonesia, với các hoạt động bổ sung tại Việt Nam và Singapore. Nền tảng Gojek hiện có hơn 2,7 triệu đối tác tài xế trên toàn khu vực. Gojek là một phần của GoTo Group, hệ sinh thái kỹ thuật số lớn nhất ở Indonesia, bao gồm Gojek, Tokopedia, GoTo Financial và GoTo Logistics.

Phần thưởng và thử thách

Herman Cahyadi, người đứng đầu Bộ phận Con người và Văn hóa tại Gojek Indonesia, chia sẻ thông tin chi tiết về vai trò của mình, đặc biệt là trong kỷ nguyên Chuyển đổi số sau đại dịch.

Vai trò của ông bao gồm nhiều trách nhiệm liên quan đến quản lý và phát triển lực lượng lao động của tổ chức, thúc đẩy môi trường làm việc tích cực và hiệu quả, đồng thời điều chỉnh các sáng kiến ​​liên quan đến con người của công ty với các mục tiêu kinh doanh tổng thể của công ty. Nó cũng bao gồm lãnh đạo chiến lược, phát triển và đào tạo nhân viên, sự gắn kết và văn hóa của nhân viên, lương thưởng và phúc lợi, quản lý thay đổi, giao tiếp nội bộ và phân tích lực lượng lao động.

Với nhiều trách nhiệm trên vai, việc thu hút và giữ chân nhân tài vẫn là một thách thức lớn đối với anh ấy. Ông cũng nhận thấy sự thiếu hụt nhân tài, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ.

“Sự khan hiếm này khiến việc tìm kiếm ứng viên đủ tiêu chuẩn trở nên khó khăn do nhu cầu ngày càng tăng, dẫn đến việc gấp rút tuyển dụng cho các vai trò cụ thể.”

Herman Cahyadi

Ngoài ra còn có những thách thức liên quan đến đại dịch như sự chuyển đổi nhanh chóng sang làm việc từ xa của nhiều công ty. Ông nói thêm: “Các tổ chức phải nhanh chóng thích ứng với quy trình tuyển dụng và giới thiệu từ xa, điều này đặt ra những thách thức trong việc duy trì văn hóa công ty và đảm bảo sự gắn kết của nhân viên”.

Bên cạnh đó, đại dịch cũng thúc đẩy việc áp dụng rộng rãi các mô hình làm việc từ xa và kết hợp. Các công ty phải đối mặt với những thách thức liên quan đến việc quản lý các nhóm từ xa và duy trì môi trường làm việc gắn kết.

Các nhà nghiên cứu của Tập đoàn Oxford lưu ý rằng đại dịch đã thay đổi đáng kể cách mọi người làm việc, trích dẫn một cuộc khảo sát của PwC cho thấy 55% nhân viên thích mô hình làm việc kết hợp sau đại dịch. Thiết lập công việc kết hợp cũng mang lại rất nhiều lợi ích như cải thiện sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, tính linh hoạt cao hơn, tăng năng suất và giảm chi phí. Nghiên cứu lưu ý rằng các doanh nghiệp áp dụng mô hình này sẽ thu được lợi ích từ nó.

Bất chấp những thách thức, Cahyadi tìm thấy rất nhiều điều bổ ích trong công việc của mình như học tập và phát triển, quyền sở hữu, quyền tự chủ và khả năng đổi mới.

“Các nhà lãnh đạo có cơ hội mở rộng kỹ năng của mình, học hỏi từ những thử thách và phát triển những phẩm chất lãnh đạo có giá trị trong suốt sự nghiệp của họ. Mức độ trách nhiệm này có thể được đáp ứng sâu sắc, cho phép các nhà lãnh đạo định hình phương hướng của công ty dựa trên tầm nhìn của họ. Chúng tôi có cơ hội thúc đẩy văn hóa sáng tạo và khám phá, thúc đẩy sự phát triển của các sản phẩm, dịch vụ và phương pháp tiếp cận mới,” Cahyadi nói.

Dũng cảm chuyển đổi

Đại dịch gần đây đã trở thành một trong những động lực lớn nhất cho sự chuyển đổi tại Gojek. Cahyadi giải thích cách anh học được ba điều quan trọng trong đại dịch. Đầu tiên là khả năng lãnh đạo thông qua sự không chắc chắn. Ông chia sẻ rằng “các nhà lãnh đạo phát hiện ra rằng khả năng mang lại sự ổn định, định hướng và ý thức về mục đích là rất quan trọng trong những thời điểm không chắc chắn. Khả năng lãnh đạo chân thực và minh bạch đã giúp xây dựng niềm tin và sự tự tin.”

Ngoài ra, đối với Cahyadi, đại dịch đã đẩy nhanh việc áp dụng các công cụ và công nghệ kỹ thuật số. Anh ấy đã có thể tìm hiểu giá trị của việc áp dụng Chuyển đổi số để đảm bảo hoạt động kinh doanh liên tục, nâng cao trải nghiệm của khách hàng và hợp lý hóa hoạt động.

Bên cạnh đó, đại dịch đã đẩy nhanh việc áp dụng công việc từ xa trên quy mô toàn cầu. Ông cho biết thêm: “Nó chứng minh rằng việc sắp xếp công việc từ xa và phân tán có thể hiệu quả và nhiều tổ chức nhận ra rằng họ có thể duy trì năng suất và sự cộng tác ngay cả khi nhân viên không có mặt tại văn phòng”.

Kết quả là Gojek đã có thể thực hiện các thay đổi để chuyển đổi văn hóa công ty như các cuộc họp trực tiếp thường xuyên, giao tiếp minh bạch cũng như khuyến khích sự đa dạng và hòa nhập.

Cahyadi lưu ý: “Khi đề cao sự đa dạng và hòa nhập trong nhóm của bạn, hãy đảm bảo rằng các nhà quản lý thúc đẩy một môi trường hòa nhập, nơi tiếng nói của mọi người đều được lắng nghe và tôn trọng”.

“Rất nhiều người đến từ các quốc gia khác nhau, các nền văn hóa khác nhau và thái độ khác nhau mà chúng tôi chưa từng thấy trước đây. Khi bạn ngồi xuống đây, bạn có thể đến từ Singapore, từ Ấn Độ, v.v., nhưng chúng tôi ở đây để xây dựng một cái gì đó từ sự hợp tác giữa tất cả chúng ta,” người đứng đầu Gojek cho biết thêm.

Trung tâm Nghiên cứu Pew lưu ý rằng Đa dạng, Công bằng và Hòa nhập (DEI) tại nơi làm việc góp phần tạo nên một môi trường làm việc tích cực. Liên Hợp Quốc coi DEI là động lực chính cho khả năng phục hồi và đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu suất cao của lực lượng lao động.

Anh ấy khuyến khích người khác có can đảm để biến đổi, đối với anh ấy “là việc đưa ra lựa chọn có ý thức để đón nhận sự thay đổi bất chấp những khó chịu ban đầu mà nó có thể mang lại. Anh ấy thừa nhận rằng mặc dù ở trong vùng an toàn có thể mang lại sự thoải mái tạm thời, nhưng chính cuộc hành trình vượt xa điều đó mới mang lại.” sự thỏa mãn lâu dài, sự phát triển và khả năng phát huy hết tiềm năng của một người.”

Trí tuệ dành cho người lãnh đạo

Anh chia sẻ: “Điều quan trọng nhất khi trở thành một nhà lãnh đạo là bạn có thể thích ứng với mọi thay đổi và biết cách đặt mình vào giữa mọi tình huống nóng bỏng”.

Ông khuyến khích các nhà lãnh đạo làm gương. Ông nói thêm: “Là một nhà lãnh đạo, hành vi của bạn tạo nên tinh thần chung cho toàn bộ tổ chức. Hãy thể hiện những phẩm chất mà bạn mong muốn thấy ở những người quản lý – khả năng tiếp cận, tính minh bạch, sự đồng cảm và giao tiếp cởi mở”.

Julia Martins, một nhà lãnh đạo Asana, củng cố tầm quan trọng của việc lãnh đạo bằng tấm gương. Cô ấy nói rằng đó là sự khác biệt giữa “bạn có thể làm điều này” và “chúng ta có thể làm điều này cùng nhau”. Cái trước thể hiện sự ủng hộ và khuyến khích nhưng cái sau xây dựng tình bạn, sự kết nối và sự tin tưởng.

Cahyadi cũng khuyến khích các nhà lãnh đạo đặt ra kỳ vọng rõ ràng, nuôi dưỡng niềm tin và an toàn tâm lý, quản lý kỳ vọng và học hỏi từ những sai lầm. Ông nói rằng các nhà lãnh đạo nên áp dụng cách tiếp cận lặp đi lặp lại “cho phép điều chỉnh dựa trên phản hồi và hoàn cảnh phát triển. Tính linh hoạt này cho phép tổ chức thích ứng với những thách thức không lường trước được và tận dụng các cơ hội mới nổi.”

Tự chuyển hóa

Cahyadi, người tìm thấy niềm đam mê của mình trong lĩnh vực nhân sự, chia sẻ rằng ban đầu anh không phải là người trong lĩnh vực này. “Tôi chưa bao giờ động đến nguồn nhân lực, ngay cả khi bạn nhìn vào trình độ học vấn của tôi. Tôi đến từ ngành quản lý tiếp thị kinh doanh.”

Anh ấy chia sẻ rằng kể từ khi học trung học, anh ấy đã tiếp xúc với mọi thông tin chi tiết về các tổ chức thông qua hội sinh viên và nhà thờ của anh ấy. Đó là nơi anh học cách kết nối với mọi người và nâng cao chất lượng cũng như năng suất công việc.

Qua kinh nghiệm sống, giờ đây ông chủ trương rằng “trọng tâm của Quản lý chiến lược nguồn nhân lực là sự hội tụ của hai yếu tố quan trọng: con người và chiến lược”.

Ông tin rằng vai trò của Nhân sự (HR) đã phát triển từ nhiệm vụ hành chính thành nền tảng chiến lược.

“Là một người đam mê sâu sắc về Quản lý chiến lược nhân sự, tôi đã nhận ra tác động sâu sắc của lĩnh vực này đối với việc định hình thành công của tổ chức. Niềm đam mê này đã thúc đẩy tôi khám phá mối tương tác phức tạp giữa con người, chiến lược và sự đổi mới, đồng thời đưa tôi đến với đánh giá cao cách quản lý nhân sự chiến lược có thể đưa tổ chức lên tầm cao mới”, ông chia sẻ.

* Ghi chú của biên tập viên: Bài viết này là một phần của dự án Cxociety Coffee Table Book (Dự án) ghi lại hành trình và trải nghiệm của các nhà lãnh đạo kinh doanh, vận hành, tài chính và công nghệ cấp cao ở Châu Á trong những năm gần đây. Dự án thể hiện sự bền bỉ, khéo léo và kiên cường của tinh thần con người trước những thử thách dường như vô tận.

Với gần 50 câu chuyện được ghi lại trong Dự án, đây là một bản tóm tắt đáng đọc về những bài học và kinh nghiệm từ các chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong khu vực.

Bấm vào liên kết ở đây để đặt hàng bản sao của bạn.