Đến năm 2025, vai trò của giám đốc điều hành vận hành (COO) trong ngành ngân hàng châu Á đã bước sang một giai đoạn hoàn toàn mới, không còn chỉ gói gọn trong việc tối ưu hiệu quả văn phòng hay duy trì các quy trình hiện tại. Những COO, đặc biệt là trong bộ phận tài chính tập đoàn, đang trở thành kiến trúc sư của sự linh hoạt tổ chức, làm cầu nối giữa chiến lược tài chính và thực thi vận hành, đồng thời là chất xúc tác quan trọng cho quá trình chuyển đổi số toàn diện.
Châu Á là thị trường mà vai trò này càng trở nên thiết yếu, khi khu vực này nổi bật với tốc độ Chuyển đổi số nhanh chóng, môi trường quy định phức tạp và áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt từ cả các ngân hàng truyền thống lẫn những công ty fintech đột phá.
Tom Pfaff, CEO của Văn phòng Tài chính Tập đoàn tại Standard Chartered, tóm gọn sự chuyển mình này: “COO đang tiến hóa từ người tối ưu hiệu quả thành người thúc đẩy sự thay đổi. Điều đó đòi hỏi phải xem xét lại mô hình vận hành, áp dụng công nghệ, AI và xây dựng tính linh hoạt trong cách thức hoạt động.”
Những phát biểu này không chỉ là tầm nhìn mà còn là thách thức rõ ràng dành cho các COO trong ngành ngân hàng châu Á trong giai đoạn 2025-2026.
Hiệu quả hôm nay, bền bỉ ngày mai
COO trong ngân hàng châu Á đang phải đương đầu với nhiệm vụ kép: duy trì sự xuất sắc trong hoạt động hiện tại đồng thời chuẩn bị nền tảng để tổ chức có thể thích ứng và phát triển vững bền trong tương lai đầy biến động.
Theo McKinsey & Company, 70% các tổ chức tài chính tại châu Á – Thái Bình Dương dự kiến tăng chi tiêu cho công nghệ trên 10% vào năm 2025, trong đó AI, di chuyển lên đám mây và cập nhật hệ thống quản lý dữ liệu được ưu tiên hàng đầu. Tuy nhiên, việc đầu tư công nghệ thôi chưa đủ—COO cần đảm bảo các khoản đầu tư này mang lại kết quả vận hành thực sự và lợi ích tài chính đo lường được.
Pfaff chỉ rõ lộ trình cụ thể: “Mọi thứ bắt đầu từ sự minh bạch và rõ ràng. Điều quan trọng là phải đồng bộ chiến lược vận hành với mục tiêu tài chính qua việc lập kế hoạch chi tiết và ưu tiên rõ ràng. Phải đơn giản hóa quy trình ở những điểm mang lại giá trị thực và tạo ra những tiêu chuẩn công việc thống nhất trên toàn tổ chức.”
Con đường này càng quan trọng tại châu Á, nơi các ngân hàng hoạt động trên nhiều thị trường với những quy định, hành vi khách hàng và hạ tầng khác nhau. Nhiệm vụ của COO là điều phối vận hành một cách hài hòa mà không bắt buộc phải đồng nhất hoàn toàn, xây dựng nền tảng đồng bộ, có tính mở rộng nhưng vẫn giữ được sự linh hoạt phù hợp với từng địa phương.
Tại Standard Chartered, nguyên tắc này được thể hiện qua chương trình ‘Aspiration‘ mà Pfaff miêu tả là trọng tâm làm việc với “nguồn dữ liệu giao dịch chi tiết hằng ngày trên hơn 50 thị trường và đa dạng sản phẩm ngân hàng—một nền tảng thiết yếu để triển khai các quy trình kỹ thuật số và phân tích sâu.”
Với các COO vào năm 2025, việc đảm bảo dữ liệu nền tảng chuẩn chỉnh là không thể thiếu. Thiếu vắng dữ liệu chất lượng, các chương trình AI sẽ thất bại, các mô hình đánh giá rủi ro trở nên kém hiệu quả, còn quyết định chiến lược bị đưa ra trong điều kiện thiếu thông tin.
Chuyển đổi số bền vững, không đánh đổi kiểm soát
Chuyển đổi số vẫn là điểm nhấn trọng yếu cho các ngân hàng châu Á. Khu vực này có tỷ lệ người dùng ngân hàng di động cao hàng đầu thế giới, với 87% người dân thị trường như Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia sử dụng dịch vụ ngân hàng trên thiết bị di động mỗi tuần, so với chỉ 48% tại Tây Âu. Đây vừa là cơ hội lớn, vừa là thách thức không nhỏ.
COO đóng vai trò trung tâm trong việc cân bằng giữa đổi mới nhanh chóng và kiểm soát rủi ro. Pfaff nhấn mạnh: “Lập kế hoạch kỹ càng cùng với kỷ luật trong thực thi giúp giảm thiểu rủi ro trong quá trình chuyển đổi. Về mặt tài chính, điều này có nghĩa là đảm bảo các khoản đầu tư công nghệ và quy trình được đơn giản hóa mang lại lợi nhuận rõ ràng mà không gây ảnh hưởng tới kiểm soát.”
Vào năm 2025, các COO phải trở thành nhà quản lý đổi mới có trách nhiệm—tích hợp các kiểm soát vào thiết kế của nền tảng kỹ thuật số ngay từ đầu, thay vì gắn thêm sau đó.
Điều này bao gồm bảo đảm các mô hình AI phải minh bạch, có thể kiểm tra và phù hợp với yêu cầu tài chính cũng như quy định pháp luật. Họ cần hợp tác chặt chẽ với bộ phận rủi ro và tuân thủ để phòng ngừa vi phạm trước khi xảy ra.
Hướng dẫn về quản trị AI năm 2024 của Cơ quan Tiền tệ Singapore cùng việc nhấn mạnh “AI có trách nhiệm” trong lĩnh vực tài chính của Hồng Kông càng khẳng định rõ kỳ vọng pháp lý mà các COO phải đáp ứng. Vai trò của họ không phải là kìm hãm đổi mới mà là bảo đảm đổi mới đó phát triển bền vững, có thể mở rộng và an toàn.
Nhân tố con người: Tài năng và văn hóa trong chuyển đổi
Thách thức thường bị đánh giá thấp nhất với COO chính là chuyển đổi nguồn nhân lực. Công nghệ có thể mua, quy trình có thể thiết kế lại, nhưng con người mới là trung tâm cần được truyền cảm hứng, nâng cao kỹ năng và phù hợp với sự thay đổi.
Pfaff xem phát triển nhân tài là trọng tâm trong triết lý lãnh đạo: “Nâng cao năng lực phải thiết thực, kết nối trực tiếp với công việc hàng ngày. Chúng tôi không làm việc theo mô hình độc lập, mà hợp tác chặt với phòng nhân sự đầu tư vào học tập và phát triển cho toàn bộ nhân viên.”
Những sáng kiến của ông, từ các buổi phản ánh lãnh đạo đến phòng thí nghiệm đổi mới nhằm thúc đẩy sự an toàn tâm lý và học hỏi từ thất bại, không đơn thuần là chương trình nhân sự mà là các mệnh lệnh điều hành.
Trong bối cảnh có đến 44% vị trí trong ngành ngân hàng châu Á dự kiến cần đào tạo lại kỹ năng đáng kể vào năm 2026, COO không thể xem tài năng như chức năng hỗ trợ mà phải tích hợp xây dựng năng lực vào quy trình làm việc.
Điều đó có nghĩa là thiết kế các lộ trình để đồng nghiệp “tham gia các nhiệm vụ ngắn hạn trong các chức năng khác để mở rộng khả năng” hoặc đảm bảo “các khóa học trực tuyến phong phú sẵn có giúp nâng cao kỹ năng bất cứ lúc nào,” như Pfaff chia sẻ.
Mục tiêu ở đây không chỉ là lấp đầy khoảng trống kỹ năng mà còn là xây dựng văn hóa học tập liên tục và khả năng thích nghi linh hoạt.
Văn hóa nằm trong nền tảng vận hành, không thể bỏ qua. Một tập thể sợ sai sẽ ít dám thử nghiệm AI. Một tổ chức thiếu lòng tin giữa các bộ phận sẽ khó thống nhất trong việc đơn giản hóa hoạt động. Do đó, COO phải vừa thông thạo các đòn bẩy văn hóa, vừa nắm chắc bản đồ quy trình.
Quan hệ hợp tác bổ sung, không cạnh tranh
Một điểm nhấn quan trọng trong ngân hàng hiện đại là mối quan hệ hợp tác giữa COO và CFO. Khi phạm vi trách nhiệm của COO mở rộng sang chiến lược dữ liệu, hỗ trợ kỹ thuật số và kiến trúc doanh nghiệp, nguy cơ đụng chạm hay nhầm lẫn vai trò càng tăng.
Pfaff đưa ra một khung phân định rõ ràng: “Mục tiêu của COO không phải là sao chép vai trò của CFO. Dù các COO ngành tài chính cần củng cố hiểu biết chuyên sâu về tài chính, quan trọng hơn là phải đủ hiểu biết để đánh giá tác động tài chính của các quyết định vận hành và sử dụng ngôn ngữ chung trên bàn lãnh đạo.”
“Chúng tôi có ranh giới rõ ràng — CFO dẫn đầu về chiến lược tài chính và quản lý, trong khi COO đảm bảo thực thi vận hành hỗ trợ các mục tiêu đó. Khi hai vai trò bổ trợ lẫn nhau, chúng ta sẽ tạo ra sự phối hợp hiệu quả mà không bị trùng lặp.” Tom Pfaff
Năm 2025, mối quan hệ hợp tác này sẽ được thử thách nghiêm trọng hơn. Áp lực từ các CFO phải cung cấp các báo cáo tài chính kịp thời hơn và yêu cầu minh bạch khắt khe về chi phí, vốn đầu tư sẽ đẩy COO phải nâng cao khả năng cung cấp dữ liệu vận hành tích hợp, chính xác và kịp thời.
COO không chỉ cần “nói cùng ngôn ngữ” với CFO mà còn phải chủ động dự đoán nhu cầu, xây dựng bộ phận tài chính thành “đối tác đáng tin cậy cung cấp khả năng kiểm soát và phân tích sâu sắc hàng đầu thế giới, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu thương mại,” như Pfaff nhìn nhận.
Quan trọng hơn, COO cần mở rộng những khả năng này toàn diện cho cả hoạt động kinh doanh, tạo điều kiện cho các nhóm khai thác dữ liệu, kiểm soát và nền tảng tài chính kỹ thuật số trở thành tài sản chung—tăng cường các quyết sách thông minh, tự tin và hiệu quả trên toàn tổ chức.
Bản chất thành công của các COO năm 2025 không chỉ đo bằng tiết kiệm chi phí hay tốc độ xử lý mà còn bởi khả năng của họ trong việc thúc đẩy toàn bộ tổ chức ra quyết định tốt hơn, nhanh hơn và thông minh hơn.
Đầu tư vào COO: Lãnh đạo từ tiền tuyến
Cuối cùng, các COO phải là hình mẫu về sự học hỏi không ngừng. Tốc độ thay đổi trong ngân hàng châu Á đòi hỏi các nhà lãnh đạo vừa tò mò, vừa tinh thông kỹ thuật và luôn sẵn sàng thích ứng.
Pfaff chia sẻ: “Hai năm trước, tôi bắt đầu theo đuổi bằng Tiến sĩ về AI — lĩnh vực tôi thấy đầy thu hút, đồng thời giúp tôi duy trì sự mới mẻ và không ngừng thúc đẩy các ý tưởng sáng tạo trong vai trò COO.”
Đây không phải là sự hưởng thụ cá nhân mà là chiến lược lãnh đạo. Năm 2025, các COO giao phó việc học cho nhân viên nhưng bỏ qua bản thân sẽ bị tụt lại.
COO giỏi nhất sẽ là những người bám sát công nghệ mới nổi, nghiên cứu khoa học hành vi để hiểu biến đổi tổ chức và tích cực tham gia vào hệ sinh thái ngoài ngành—từ fintech startup đến các tổ chức nghiên cứu học thuật.
Hợp tác: Chất kết dính cho thành công
Không ai có thể đơn độc thực hiện những nhiệm vụ này. Pfaff nhận xét: “Sự hợp tác đa chức năng hiệu quả nhất khi chúng tôi xây dựng đồng thời niềm tin và sự minh bạch. Khi sớm thiết lập ưu tiên chung, rõ ràng trách nhiệm và giúp mọi người thấy được tầm quan trọng công việc mình đối với kết quả lớn hơn.”
Trong các ngân hàng vận hành đa thị trường phức tạp ở châu Á, COO phải đóng vai trò như giám đốc điều hành tổng thể tích hợp. Tại Standard Chartered, Pfaff phối hợp rất chặt với các đồng nghiệp COO trong kinh doanh, rủi ro và nhân sự nhằm đảm bảo sự tham gia và đồng thuận xuyên suốt trong toàn hệ thống.
Mô hình “đồng lãnh đạo COO” này được xem là chìa khóa để thành công giai đoạn 2025-2026. Một COO làm việc riêng lẻ chỉ tạo ra ảnh hưởng hạn chế, trong khi COO kết nối, phối hợp các nhóm đa chức năng mới tạo ra giá trị toàn diện cho doanh nghiệp.
COO: Người tạo giá trị đích thực
Kỷ nguyên của COO chỉ là “người điều hành văn phòng hỗ trợ” đã kết thúc. Trong môi trường ngân hàng số năng động – ưu tiên hàng đầu tại châu Á, COO chính là người tạo ra giá trị cốt lõi, kiến tạo văn hóa, dẫn dắt công nghệ và trở thành đối tác chiến lược đắc lực của CFO.
Như Pfaff chia sẻ, chuyển đổi không phải chỉ là dự án mà là một tư duy: “Với tôi, chuyển đổi là đơn giản hóa vận hành, tích hợp công nghệ và xây dựng chức năng tài chính sẵn sàng cho tương lai.”
Vào năm 2025, các COO ngân hàng châu Á sẽ không được đánh giá dựa trên khả năng duy trì hiện trạng nữa, mà là ở mức độ táo bạo họ tái định nghĩa lại hiện trạng đó. Những công cụ hỗ trợ đã sẵn sàng: AI, đám mây, dữ liệu và mô hình làm việc linh hoạt.
Nhiệm vụ của họ rõ ràng: tối ưu hiệu quả, tạo năng lực phục hồi và thúc đẩy tăng trưởng bền vững. Câu hỏi không phải là liệu họ có thể vượt qua thử thách hay không, mà là họ chọn dẫn đầu nhanh đến đâu.
Tương lai ngành ngân hàng châu Á không chỉ cần những CFO xuất sắc mà còn đòi hỏi những nhà lãnh đạo COO đầy tầm nhìn và năng lực.
Nguồn : futureiot.tech