Lực lượng lao động tại Singapore đang tích cực thúc đẩy việc ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI), nhưng khoảng cách ngày càng lớn giữa năng lực của người lao động và mức độ sẵn sàng của tổ chức lại tạo nên thách thức cấp thiết cho các giám đốc nhân sự (CHRO) ở châu Á.
Báo cáo mới nhất từ Chỉ số Xu hướng Làm việc Microsoft 2026 cho thấy, trong khi 66% người dùng AI tại Singapore đang thực hiện được những công việc mà một năm trước họ chưa từng làm được, chỉ có 24% cảm nhận rằng năng lực lãnh đạo của họ thực sự phù hợp với chiến lược AI. Ở Hồng Kông, con số này là 57% người dùng AI trong khi chỉ 19% lãnh đạo đồng thuận về chiến lược AI.
Sự bất đồng này chính là nguồn gốc của “Nghịch lý chuyển đổi”, đặt lên vai bộ phận nhân sự trách nhiệm quan trọng trong việc tái thiết kế hệ thống làm việc.
Đối với các CHRO trong giai đoạn 2026-2027, thông điệp rất rõ ràng: lợi thế cạnh tranh không còn nằm ở việc triển khai công cụ AI mà là ở khả năng nuôi dưỡng “quyền tự quyết của con người”.
Khi AI đảm nhận nhiều nhiệm vụ thực thi, giá trị sẽ chuyển dần sang các kỹ năng mang tính con người như tư duy phản biện, khả năng phán đoán và kiểm soát chất lượng—đây cũng là những kỹ năng mà 52% người lao động Singapore hiện coi là then chốt.
Nghiên cứu chỉ ra rằng những Chuyên gia biên giới—những người dùng AI tiên tiến nhất—không được phân biệt bởi kỹ năng kỹ thuật, mà chính là nhờ những người quản lý của họ luôn công khai sử dụng AI và tạo môi trường để thử nghiệm sáng tạo.
“Lực lượng lao động tại Singapore thuộc nhóm sẵn sàng sử dụng AI hàng đầu thế giới… Cơ hội hiện nay là các tổ chức cần tăng cường động lực đó bằng sự đồng thuận lãnh đạo minh bạch hơn, các tín hiệu quản lý mạnh mẽ và mô hình vận hành được thiết kế để đổi mới,” chia sẻ Wee Luen Chia, Giám đốc điều hành Microsoft Singapore.
Leo Liu, Tổng giám đốc Microsoft Hồng Kông và Ma Cao, nhìn nhận khác về nghịch lý chuyển đổi đang kìm hãm thành phố: “Nhiều tổ chức vẫn áp dụng AI trong các mô hình hoạt động cũ. Để thực sự khai thác giá trị, các nhà lãnh đạo cần vượt qua giai đoạn thử nghiệm, tập trung tăng trưởng hiệu suất và thiết kế lại toàn bộ cách thức làm việc—từ cách nhóm hợp tác đến phương pháp lãnh đạo và tiêu chí đo lường thành công.”
Dữ liệu cũng nhấn mạnh rằng văn hóa tổ chức và thực hành quản lý có tác động gấp đôi so với nỗ lực cá nhân trong việc thúc đẩy hiệu quả AI.
Với các CHRO, đây là dấu hiệu cho thấy sự chuyển mình quan trọng: chiến lược nhân tài cần tập trung vào việc tái tạo và tái thiết kế quy trình làm việc thay vì chỉ đơn thuần hoàn thành nhiệm vụ. Nguy cơ với các tổ chức châu Á là rất lớn; nếu quản trị không đủ chín muồi, chi phí và hiệu quả từ việc mở rộng AI có thể trở nên khó kiểm soát về mặt tài chính.
Nghịch lý chuyển đổi theo BCG
- Sự thành công trong chuyển đổi tăng trưởng phụ thuộc vào khả năng cân bằng giữa sự sáng tạo và thực thi kỷ luật — tiếp nhận đổi mới một cách hệ thống, thay vì chỉ dựa vào may rủi.
- Các doanh nghiệp phải đồng thời theo đuổi tầm nhìn dài hạn và nền tảng ngắn hạn, giao tiếp hiệu quả với các bên liên quan và phân bổ nguồn lực hợp lý.
- Xây dựng khả năng thích ứng thông qua các trải nghiệm chuyển đổi liên tục giúp tăng mạnh tỷ lệ thành công bền vững, cho phép doanh nghiệp chủ động định hình tương lai thay vì chỉ phản ứng với các biến động.
Theo Lorraine Bardeen – Phó Chủ tịch tập đoàn MCAPS AI Transformation tại Microsoft: “Khi các nhà lãnh đạo xác định rõ cách con người và Agent AI hợp tác, thiết lập tiêu chuẩn về chất lượng và khả năng phán đoán, đồng thời tạo Lĩnh vực thử nghiệm, tổ chức sẽ phát triển nhanh hơn và học hỏi sâu sắc hơn. Đây chính là điểm khác biệt của các doanh nghiệp biên giới so với phần còn lại.”
Nguồn : futureiot.tech