Đến năm 2025, hầu hết các CEO đã xem AI là ưu tiên chiến lược hàng đầu và là nhân tố then chốt thay đổi cuộc chơi cạnh tranh (Triển vọng CEO toàn cầu của KPMG 2025). Họ đang tăng cường đầu tư mạnh mẽ vào AI, tập trung vào việc thu hồi lợi tức đầu tư (ROI) trong vòng 1-3 năm và đưa AI vào tất cả các khía cạnh của hoạt động kinh doanh.
Trên toàn cầu, cuộc trò chuyện trong các phòng họp đã chuyển từ “Liệu AI có hoạt động không?” sang “Chúng ta làm thế nào để điều phối lực lượng lao động – con người lẫn kỹ thuật số – nhằm tận dụng làn sóng lợi thế tiếp theo nhanh nhất có thể?”
Tại châu Á, hành trình ứng dụng AI là một quá trình đa chiều, từ sự băn khoăn, thử nghiệm với các dự án thí điểm, đến bước tiến đầy thách thức (có thể kèm chút may mắn và hy vọng). Mặc dù tập trung nhiều vào CIO trong việc điều phối tích hợp công nghệ, sự thành công của AI còn dựa vào vai trò của COO – người giám sát tiến trình tích hợp đồng thời đảm bảo hoạt động kinh doanh không bị gián đoạn.
Bước sang năm 2026, câu hỏi không còn là “có nên tích hợp AI không?” mà là “làm thế nào để tích hợp AI một cách hiệu quả?”. Với sự xuất hiện của các tác nhân AI như những “công nhân kỹ thuật số”, COO châu Á đương đầu với cơ hội khổng lồ cùng những phức tạp tổ chức chưa từng có.
Dựa trên chia sẻ của Bhaskar Roy – Giám đốc sản phẩm và giải pháp AI tại Workato trong một cuộc phỏng vấn tháng 10/2025, bài viết này phân tích sâu về mối quan hệ hợp tác giữa con người và AI cũng như cách COO châu Á điều phối đội ngũ lực lượng lao động, giữ cân bằng giữa hiệu quả vận hành, văn hóa và hạ tầng công nghệ mở rộng.
Từ tự động hóa đến cộng tác: Định hình lại vai trò vận hành
Truyền thống, các nhà lãnh đạo vận hành ở châu Á thường dựa vào tự động hóa quy trình bằng robot (RPA) để tối ưu thao tác. Tuy nhiên, như Bhaskar Roy nhận định, AI là một cuộc cách mạng mô hình mới:
“AI giờ đây có khả năng lý luận sâu sắc và có thể suy luận đa vấn đề… nó có thể truy vấn dữ liệu rộng khắp. Nhưng khi cần đưa ra quyết định, AI vận dụng cái mà chúng ta gọi là kỹ năng doanh nghiệp.” Bhaskar Roy
Khác với RPA tuân theo kịch bản cứng nhắc, các tác nhân AI làm việc dựa trên nhận thức ngữ cảnh, tổng hợp dữ liệu từ nhiều nguồn và linh hoạt điều chỉnh theo thời gian thực.
Điều này buộc các COO phải tái cấu trúc vai trò trong tổ chức – không còn là tự động hóa các nhiệm vụ mà là thiết lập sự hợp tác giữa con người và “công nhân kỹ thuật số”.
Roy chia sẻ nhiều công ty đã bắt đầu bổ nhiệm “quản lý Agent” để giám sát các nhân viên kỹ thuật số mới này: “Họ hiểu hành động của nhân viên, tương tác ra sao… liên tục đánh giá nếu đó là sự bổ sung kỹ năng mới hay cần hỗ trợ bối cảnh làm việc cho nhân viên.”
Dù xu hướng này còn mới mẻ ở châu Á, Roy dự báo nó sẽ phát triển: “Tôi chưa thấy nhiều khu vực ngoài Mỹ áp dụng, nhưng đây chắc chắn sẽ là hướng đi sắp tới ở châu Á.”
Cấu trúc văn hóa thứ bậc và hiệu ứng làm phẳng của AI
Ảnh hưởng sâu sắc nhất đối với COO châu Á không phải từ công nghệ mà là từ văn hóa tổ chức. “Văn hóa châu Á rất đề cao sự tôn ti trật tự,” Roy nhận xét, trái ngược với mô hình cấp tiến phương Tây. Tuy nhiên, AI đang giúp dân chủ hóa thông tin và năng lực hành động.
Roy đặt câu hỏi: “Khi năng suất cá nhân cải thiện, tôi tiếp cận thêm kiến thức và bối cảnh mới – điều này tác động thế nào đến cấu trúc tổ chức?”
Những thách thức này yêu cầu các COO chuyển đổi đồng thời về hệ thống và nhận thức lãnh đạo. Trước đây, nhân viên thấp hơn cần sự phê duyệt để lấy dữ liệu hay quyết định, nay các tác nhân AI với quyền hạn được cấp có thể làm việc độc lập trong phạm vi an toàn xác định.
Theo dự đoán của Gartner về “tổ chức kết hợp” – nơi các nhóm hình thành và tan rã theo dự án – AI có thể giúp đẩy nhanh xu hướng này ở châu Á, mặc dù sự chậm trễ do văn hóa truyền thống vẫn tồn tại Gartner, “Xu hướng công nghệ chiến lược hàng đầu cho năm 2026,” tháng 10 năm 2025.
Nâng cao kỹ năng đại trà: Xây dựng niềm tin qua sự tham gia
Yếu tố then chốt do Roy chỉ ra nằm ở sự chuẩn bị của lực lượng lao động. Tại Workato, năm 2025, họ đã huy động 100 nhân viên từ nhiều bộ phận để “xây dựng một Agent có thể làm tốt hơn người giỏi nhất” – gọi là “người giỏi nhất phiên bản nâng cấp”. Kết quả? “28 nhân viên trở thành những chuyên gia AI, tự động phát triển kỹ năng và biết cách phối hợp hiệu quả với phần mềm AI.”
Đối với COO châu Á, mô hình “kẹt Agent” này mở lối hướng đi rõ ràng. Thay vì áp các nhiệm vụ AI từ trên xuống, COO nên trao quyền để các nhóm cùng cộng tác sáng tạo giải pháp. Roy nhấn mạnh: “Khi họ đã quen, sự hợp tác phát triển mạnh mẽ vì họ biết cách tận dụng tối đa các Agent AI.”
Phương pháp tiếp cận có sự tham gia này cũng giúp xây dựng niềm tin – yếu tố căn bản để con người và AI phối hợp hiệu quả, điều không thể thiết kế chỉ bằng quy định.
Bảo vệ an ninh, quản trị và đạo đức
Với sức mạnh lớn, trách nhiệm cũng tăng theo. Roy nhấn mạnh COO cần phối hợp chặt chẽ với CIO và CISO để thiết lập hệ thống quản trị chặt chẽ:
“Cần rất nhiều biện pháp bảo mật và quản trị để kiểm soát ai được phép xem dữ liệu gì… Agent chỉ có quyền như người dùng, không hơn.” Bhaskar Roy
Điều này đặc biệt quan trọng ở châu Á, nơi quy định về quyền riêng tư như PDPA tại Singapore hay APPI ở Nhật Bản ngày càng nghiêm ngặt. Mọi sai sót trong ứng dụng AI có thể dẫn đến rủi ro tuân thủ và tổn thất uy tín.
Hơn nữa, khía cạnh đạo đức cũng rất cần chú trọng. Roy lưu ý các Agent AI phải được huấn luyện như nhân viên mới: “Đây là chuẩn mực và giá trị không thể thương lượng.”
Việc truyền tải giá trị công ty vào hành vi AI thông qua nền tảng kiến thức và kỹ thuật là yêu cầu tối thiểu phải có.
Với COO, điều này đồng nghĩa hợp tác cùng bộ phận nhân sự để xác định ranh giới đạo đức, phối hợp cùng pháp lý để đảm bảo tuân thủ quy định địa phương.
Đo lường hiệu quả: KPI cho lực lượng lao động kết hợp
Các chỉ số hiệu suất truyền thống không còn đủ. Tương tự cách đánh giá nhân viên dựa trên KPI riêng biệt như doanh số hay giải quyết yêu cầu, các Agent AI cũng cần chịu trách nhiệm tương tự. Roy khẳng định: “Họ có KPI riêng và cần nỗ lực đạt mục tiêu đó. Giờ đây, mọi người trở thành quản lý Agent – như đào tạo con người, giờ bạn phải học cách huấn luyện một Agent AI.”
Với COO, điều này đòi hỏi thiết kế lại hệ thống đánh giá hiệu quả để phản ánh kết quả phối hợp. Thành công không chỉ là thời gian hoạt động hay hoàn thành nhiệm vụ mà còn là tác động tổng thể tới trải nghiệm khách hàng, tăng trưởng doanh thu và hiệu quả vận hành.
Như Roy nhấn mạnh, CEO đang ghi nhận câu hỏi: “Bạn đã làm gì cùng các Agent để nâng cao năng suất?” Hội đồng kỳ vọng ROI rõ rệt thay vì các thí điểm chưa ra kết quả.
Xây dựng nền tảng linh hoạt, vững chắc cho tương lai
Việc mở rộng cộng tác giữa con người và AI đòi hỏi tầm nhìn kiến trúc dài hạn. Roy khuyên COO “chọn nền tảng nhận dạng phù hợp” và tránh phụ thuộc vào một mô hình AI duy nhất: “Ngày mai có thể xuất hiện Mô hình B xuất sắc hơn Mô hình A. Bạn sẽ làm gì?” Ông thúc đẩy nền tảng linh hoạt, dễ mở rộng khi công nghệ mới ra đời.
Việc tích hợp vào quy trình làm việc hiện có cũng rất quan trọng. “Đưa tác nhân AI vào những ứng dụng quen thuộc như Slack, Microsoft Teams hay công cụ nội bộ để người dùng không phải thay đổi thói quen ngay từ đầu.” Chiến lược dựa trên trải nghiệm người dùng này giúp giảm thiểu sự phản kháng và tối ưu hóa việc ứng dụng AI.
Kết luận: Định hình tương lai hợp tác con người – AI
Đến năm 2026, nhiệm vụ của COO châu Á rất rõ ràng: thiết lập một lực lượng lao động kết hợp linh hoạt, vận dụng sức mạnh phán đoán con người cùng khả năng AI. Điều này đòi hỏi phối hợp chặt với CIO, CISO, thích ứng văn hóa và tập trung vào các ứng dụng có tác động cao.
Như Roy đã khéo léo nhấn mạnh: “Đừng mãi thử nghiệm. Đã có đủ dữ liệu, hãy tập trung vào tác động kinh doanh thiết yếu mà bạn có thể khai thác cùng các Agent AI.”
Tương lai không dành cho những người tự động hóa mọi thứ, mà thuộc về những người biết phối hợp thông minh để AI tăng cường chứ không thay thế bản sắc nhân văn của con người về niềm tin, đạo đức và hợp tác.
Nguồn : futureiot.tech