Thực hành nhân sự trong khóa học đối đầu với AI doanh nghiệp

Sự kết hợp giữa công nghệ nhân sự và hạ tầng AI dành cho doanh nghiệp giờ đây không còn chỉ là lý thuyết mà đã trở thành một hiện thực cấp thiết tại châu Á. Trên khắp Đông Nam Á và Hồng Kông, sự phát triển mạnh mẽ của hạ tầng AI – được thúc đẩy bởi việc mở rộng trung tâm dữ liệu, các chiến lược AI quốc gia tại Singapore và Malaysia cùng những sáng kiến AI trong fintech – đã khai mở một điểm mù quan trọng: năng lực lực lượng lao động đang tụt lại so với tốc độ triển khai công nghệ.

Trong bối cảnh này, vai trò của Giám đốc Nhân sự (CHRO) đã trải qua sự thay đổi đáng kể. Brenton Smith, Phó chủ tịch khu vực Châu Á Thái Bình Dương và Nhật Bản (APJ) tại Cornerstone, chia sẻ trong một cuộc phỏng vấn với tương laiCOO rằng CHRO không còn đơn thuần là những người giữ gìn văn hóa doanh nghiệp mà đã trở thành nhân tố then chốt trong quá trình chuyển đổi kinh tế. Họ hiện được yêu cầu định lượng ROI từ văn hóa doanh nghiệp và giải quyết nhanh chóng khoảng cách năng lực trong thời gian thực.

Tuy nhiên, châu Á lại đối mặt với một nghịch lý riêng. Dù tỷ lệ áp dụng công nghệ rất cao, chiến lược liên kết vẫn còn tụt hậu. Một báo cáo năm 2026 của Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB) cảnh báo rằng “khoảng cách chuẩn bị cho AI” ngày càng lớn có thể làm các nền kinh tế phát triển như Singapore và Nhật Bản tiến xa hơn, trong khi các nước láng giềng đang phát triển sẽ bị bỏ lại phía sau do chênh lệch về hạ tầng kỹ thuật số và lực lượng lao động chất lượng cao. Trong bối cảnh phân mảnh này, CHRO cần điều chỉnh chiến lược để thu hẹp khoảng cách giữa kỳ vọng tăng trưởng nhờ AI của ban lãnh đạo và thực tế lực lượng lao động vốn còn thận trọng, hoài nghi.

Từ hiệu quả đến tạo ra giá trị kinh tế

Một xu hướng nổi bật năm 2026 là việc AI không còn chỉ được sử dụng để cắt giảm chi phí đơn thuần. Theo Khảo sát AI trong dịch vụ tài chính của PwC (tháng 3/2026), 57% tổ chức tại Trung Quốc đại lục và Hồng Kông đang sử dụng AI để nâng cao vai trò của nhân viên, thay vì thay thế họ. Đây là sự thay đổi cốt lõi trong nhiệm vụ của CHRO: từ người làm công tác hành chính chuyển sang trở thành kiến tạo kết quả kinh doanh.

Smith cũng nhấn mạnh cách tiếp cận kinh tế này trong cuộc phỏng vấn. Trích dẫn Chỉ số Văn hóa và Năng lực Nền tảng, ông khuyên đội ngũ bán hàng của mình không nên chỉ tập trung vào các tính năng mà cần bán các lợi ích kinh tế rõ ràng. Ông chia sẻ: “43% khoản tiết kiệm chi phí đến từ việc giảm tỷ lệ nghỉ việc… 21% chi phí được tiết giảm nhờ giảm vắng mặt… và 13% tiết kiệm nhờ tuyển dụng hiệu quả hơn”.

Tại một hội nghị nhân sự ở Singapore, Thư ký Quốc hội cấp cao về Lực lượng Lao động của Singapore, Shawn Huang, đã nhấn mạnh một thông điệp rõ ràng: “Tương lai của công việc không còn là điều sẽ đến nữa – nó đã hiện hữu ngay lúc này.” Ông khẳng định các công ty dẫn đầu thị trường không chỉ tự động hóa quy trình mà còn thiết kế lại công việc. Khi AI xử lý các công việc thường nhật, con người được giải phóng để tập trung vào “những điều quan trọng nhất – tư vấn, sáng tạo và đổi mới.”

Việc tái cấu trúc này – từ mô hình “con người đối đầu máy móc” chuyển sang công nghệ như một sự bổ sung cho nguồn lực con người – làm nổi bật lời kêu gọi của Smith rằng các CHRO cần tập trung vào tạo ra giá trị kinh tế thay vì chỉ báo cáo số liệu hiệu suất.

Khủng hoảng niềm tin và khoảng cách quản trị

Dù công nghệ phát triển mạnh, rào cản văn hóa lớn nhất vẫn là niềm tin. Nhân viên trên khắp châu Á đang học các kỹ năng AI một cách tự phát, thiếu sự hỗ trợ chính thức từ tổ chức, dẫn đến những rủi ro về IT không được kiểm soát.

Smith xác định đây là vấn đề quản trị lớn. Ông thừa nhận bản thân cũng phải điều chỉnh hành vi sau khi tham gia khóa học quản trị AI nội bộ của Cornerstone.

Ông cảnh báo: “Nhân viên tự học mà không qua đào tạo của công ty… nhưng họ chưa dừng lại để suy nghĩ về những dữ liệu họ đưa vào các mô hình ngôn ngữ lớn rồi hệ thống này giờ đã trở thành cơ sở kiến thức công cộng.”

Smith chỉ ra ISO/IEC 42001 và Đạo luật AI của EU làm chuẩn mực nhưng thừa nhận rằng công tác quản trị tại thị trường châu Á vẫn chưa đủ chuẩn bị.

Hậu quả của sự quản trị yếu kém không chỉ giới hạn ở bảo mật dữ liệu mà còn tác động tới rủi ro tài chính. Smith kể lại ví dụ: “Tuần trước… một tổ chức lớn đã phải chặn người dùng sử dụng Claude vì hóa đơn quá cao. Một tổ chức khác nhận được hóa đơn lên tới 400 triệu đô la.”

Áp lực khi vừa muốn tiết kiệm chi phí nhờ AI lại phát sinh chi phí khổng lồ không kiểm soát khiến ban lãnh đạo phải chú trọng hơn đến kiểm soát cách sử dụng, loại mô hình AI nhân viên truy cập và cách triển khai.

Đối với Smith, quản trị không chỉ là tuân thủ mà còn là lợi thế cạnh tranh. Ông cho biết một trong những điểm mạnh của nền tảng AI cho lực lượng lao động Cornerstone là sự quản lý chặt chẽ và bảo mật cao – khác hoàn toàn với cách áp dụng các công cụ AI rời rạc từng thấy vào giai đoạn đầu của SaaS.

Smith chia sẻ: “Khi SaaS mới xuất hiện, chúng tôi thấy mỗi bộ phận tự triển khai hệ thống riêng vì không được đáp ứng từ IT tập trung. Hiện tượng đó đang tái diễn trên quy mô lớn, rất tốt cho sáng tạo nhưng nguy cơ về quản trị và bảo mật rất nghiêm trọng.”

Do vậy, để khắc phục sự thiếu hụt niềm tin, doanh nghiệp không chỉ cần ứng dụng những biện pháp kiểm soát kỹ thuật mà còn phải thay đổi văn hóa: minh bạch trong quản trị, triển khai chương trình đào tạo được chứng nhận để nhân viên hiểu rõ việc sử dụng AI, biến AI thành đối tác đáng tin cậy thay vì “cánh cửa bí ẩn” kiểm soát quyết định.

Smith nhấn mạnh vai trò thiết yếu của học tập chính thức, chia sẻ rằng khóa học quản trị AI nội bộ đã giúp ông nhận ra nhiều thiếu sót trong cách quản lý trước đây. Kết luận của ông rất rõ ràng: các chương trình đào tạo về sử dụng AI có trách nhiệm là “vô cùng quan trọng” để bảo vệ dữ liệu, kiểm soát chi phí và xây dựng niềm tin bền vững trong nhân viên.

Bảo vệ đầu tư và xây dựng “Biểu đồ con người” thông minh

Vấn đề đặc biệt với các doanh nghiệp lớn châu Á là hệ thống công nghệ kế thừa đã tồn tại nhiều thập kỷ. Khác với các startup công nghệ xanh, các ngân hàng và tập đoàn bảo hiểm không thể dễ dàng thay thế hạ tầng lõi. Smith đề xuất chiến lược “bảo vệ và hội tụ” đầy thực tế.

Ông giới thiệu “Workforce AI” của Cornerstone cùng “Biểu đồ con người” (được gia tăng khả năng thông qua mua lại SkyHive) như mô hình liên kết hạ tầng hiệu quả.

Smith khuyên: “Hãy gìn giữ đầu tư hiện tại nhưng đừng dừng lại. Chúng tôi xử lý tất cả những công việc không cần suy nghĩ nặng nề, nên dù bạn tương tác với doanh nghiệp theo cách nào thì cũng có thể chấp nhận.” Cách tiếp cận này sử dụng API để đồng bộ dữ liệu từ các nền tảng khác như Workday và ServiceNow, tạo nên bức tranh tài năng động, cập nhật theo thời gian thực.

Điều này đặc biệt quan trọng cho việc luân chuyển nhân lực nội bộ. Thay vì sa thải để tuyển người “sẵn sàng AI”, Smith cho rằng nên tập trung đào tạo lại: “Chúng ta có thể đưa nhân viên vào vai trò mới bằng các chương trình đào tạo và giữ họ gắn bó với công ty.”

Chiến lược này càng thiết yếu tại những thị trường như Hồng Kông, nơi khan hiếm nhân sự kỹ thuật và chính phủ đang thúc đẩy đưa phát triển nhân tài vào kế hoạch 5 năm đầu tiên.

Siêu bản địa hóa và chiến lược đào tạo “truyền dịch sau đại học”

Chiến lược hội tụ không thể áp dụng đồng đều cho toàn khu vực. Theo ADB, Singapore và Nhật Bản dẫn đầu về hạ tầng AI toàn cầu, trong khi nhiều nền kinh tế đang phát triển còn tụt hậu rõ rệt.

Smith thừa nhận sự cân bằng này và đề xuất chiến lược “lõi an toàn, đổi mới bùng nổ”: “Hãy để đổi mới phát triển mạnh mẽ trong khu vực thử nghiệm, nhưng phần lõi kinh doanh phải được quản lý kỹ càng và thận trọng.”

Điều thú vị là Smith nhận thấy xu hướng ngược lại trong tuyển dụng: dù có lo ngại AI sẽ thay thế các công việc cấp thấp, một cuộc thảo luận podcast về thị trường Silicon Valley lại cho thấy tăng cường tuyển dụng nhân sự đầu vào. Công ty của ông đã đẩy mạnh tuyển dụng sinh viên mới tốt nghiệp để đưa “Người bản địa AI” vào lực lượng lao động, từ đó đào tạo và phát triển nhân sự hiện có.

Chiến lược này đang lan tỏa trên khắp châu Á, với những sáng kiến quy mô lớn như Quỹ cơ hội AI AVPN, nhắm tới nâng cao kỹ năng AI cho 720.000 lao động và 100.000 doanh nghiệp nhỏ vào năm 2027, từ nông dân Indonesia đến người chăm sóc tại Nhật Bản.

Khuyến nghị dành cho CHRO

Trước sóng gió chuyển đổi, làm thế nào để CHRO tìm được hướng đi đúng đắn? Smith đưa ra bộ tiêu chí thực tế cho năm 2026:

1. Ở lại với nhà cung cấp đã được thiết lập: “Nếu họ đã là nhà cung cấp đáng tin cậy thì tôi khuyên nên tiếp tục hợp tác.” Đừng vội từ bỏ các khoản đầu tư quý giá.
2. Yêu cầu bằng chứng dựa trên kết quả: Chọn nhà cung cấp có thể chứng minh triển khai thành công trong ít nhất hai năm, với kết quả kinh doanh rõ ràng, thay vì chỉ danh sách tính năng.
3. Ưu tiên tích hợp thay vì thay thế: Đảm bảo mọi công nghệ AI mới dễ dàng kết nối và sử dụng dữ liệu từ các hệ thống cũ đã có.

“Với tôi, phép thử quan trọng nhất khi bước vào thị trường và đưa ra quyết định chiến lược để phát triển là tìm kiếm những tổ chức đã làm tốt điều này trong nhiều năm.” Brenton Smith

Năm 2026, sự hội tụ giữa công nghệ nhân sự và AI tại châu Á sẽ là câu chuyện về thực tiễn và tầm nhìn xa hơn là những lời quảng cáo phóng đại. CHRO giờ đây đang chuyển mình từ nỗi lo thất nghiệp sang nhiệm vụ phức tạp hơn rất nhiều: tích hợp AI với các hạ tầng hiện hữu đồng thời xây dựng niềm tin trong lực lượng lao động.

Như Smith kết luận, người chiến thắng là những người thực sự lắng nghe nhân viên, bảo vệ các khoản đầu tư công nghệ và hành động quyết liệt để thu hẹp khoảng cách năng lực qua việc học tập linh hoạt liên tục. “Tôi không tin vào viễn cảnh u ám của sự thất nghiệp hàng loạt. Tôi tin ngành công nghiệp này sẽ liên tục tự đổi mới.”

Quan điểm này được củng cố bởi Kaelyn Lowmaster, Giám đốc phân tích bộ phận nhân sự tại Gartner, khi bà nhận định: “Khi AI thay đổi cách làm việc, các tổ chức buộc phải xem xét lại cách nhân viên học hỏi, trau dồi kỹ năng và tích lũy kinh nghiệm nếu không sẽ rơi vào tình trạng thiếu hụt nhân tài phù hợp với những công việc do AI tạo ra.”